論家族企業(yè)的管理
【摘要】：
家族企業(yè)作為重要的企業(yè)形式，在世界經(jīng)濟體系中占有舉足輕重的地位：在美國，75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%;約70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%的企業(yè)未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。生存期短暫似乎是家族企業(yè)的宿命，中國的家族企業(yè)也擺脫不了這種命運的模式。中國家族企業(yè)盡管數(shù)量龐大，卻只有為數(shù)不多的企業(yè)得到持續(xù)良好發(fā)展，大多數(shù)家族企業(yè)平均壽命不超過五年。大量案例表明，中國家族式企業(yè)模式呈現(xiàn)出一種易于創(chuàng)業(yè)不易于發(fā)展的局面。本文旨在通過對家族企業(yè)的現(xiàn)狀及特征進行分析，對家族企業(yè)的優(yōu)、劣勢進行探討，找出阻礙家族企業(yè)規(guī)模發(fā)展的實質(zhì)性障礙，探求家族企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的途徑，為家族企業(yè)提供一些有益借鑒。
本文分三大部分來論述家族企業(yè)管理，第一大部分介紹家族企業(yè)的概念、類型、特征，對中國現(xiàn)階段家族企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的情況進行簡要概述;第二大部分從筆者角度對家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢進行深入分析;第三部分根據(jù)家族企業(yè)以上情況的分析，提出中國家族企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的途徑。希望通過這篇文章為家族企業(yè)提供較全面的家族企業(yè)現(xiàn)狀及優(yōu)劣勢的參考，為家族企業(yè)探求合適的管理模式及合適的發(fā)展途徑提供借鑒。
【關(guān)鍵詞】：家族企業(yè)、管理、可持續(xù)發(fā)展
【正文】：
家族企業(yè)作為重要的企業(yè)形式，在世界經(jīng)濟體系中占有舉足輕重的地位：在美國，75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%;在我國，家族企業(yè)發(fā)展迅速，其比重已經(jīng)超過80%，特別在江浙一帶，比重已經(jīng)達到95%。世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等，有文獻稱由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65～80%。世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營。然而,約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%的企業(yè)未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。生存期短暫似乎是家族企業(yè)的宿命，中國的家族企業(yè)也擺脫不了這種命運的模式。中國家族企業(yè)盡管數(shù)量龐大，卻只有為數(shù)不多的企業(yè)得到持續(xù)良好發(fā)展，大多數(shù)家族企業(yè)平均壽命不超過五年。大量案例表明，中國家族式企業(yè)模式呈現(xiàn)出一種易于創(chuàng)業(yè)不易于發(fā)展的局面。本文旨在通過對家族企業(yè)的現(xiàn)狀及特征進行分析，對家族企業(yè)的優(yōu)、劣勢進行探討，找出阻礙家族企業(yè)規(guī)模發(fā)展的實質(zhì)性障礙，探求家族企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的管理模式，為家族企業(yè)找到適合自己的管理模式提供借鑒。
一、家族企業(yè)概述
(一)家族企業(yè)的定義及特征
學(xué)術(shù)界對家族企業(yè)的定義眾說紛紜：美國學(xué)者克林•蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否家庭擁有所有權(quán)，這一定義強調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。學(xué)者孫治本將是否擁有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征。他認為，家族企業(yè)以經(jīng)營權(quán)為核心，當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。還有一些定義大同小異，但基本也趨同于對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的認定。由此可見，家族企業(yè)的劃分不外乎兩個方面：一是家族對企業(yè)的所有權(quán)，另一是家族對企業(yè)經(jīng)營權(quán)的控制。筆者認為家族企業(yè)的定義應(yīng)兼顧兩個方面，應(yīng)該采納的定義是：家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。這個是網(wǎng)上查閱的定義，未知出處。
家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式。首先從所有權(quán)方面來說，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)具有“家族化”特征，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控，到復(fù)雜的家族系列各種形式都有。再者，從經(jīng)營權(quán)方面來說，家族企業(yè)具有“親緣化”特征，家族企業(yè)的重要職位一般由家族成員擔(dān)任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，家族企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。
筆者曾在三家家族企業(yè)工作過：一是仁和集團，夫妻掌控，丈夫占較大部分股權(quán)，妻子占較小部分股權(quán)，丈夫把握企業(yè)大局，妻子掌控營銷大權(quán);二是九江聯(lián)盛集團，兄妹掌控，哥哥占絕大部分股權(quán)，把屋公司大局，妹妹占小部分股權(quán)，掌握公司財務(wù)命脈;三是九江財興衛(wèi)浴實業(yè)有限公司，三人掌控，丈夫、妻子和丈夫的兄弟，主要大局均由丈夫把握，妻子和弟弟均在公司管理崗位，家族在企業(yè)的成員特別多，但一般都是按能力分配工作崗位。這三家企業(yè)均在近十年得到建立和發(fā)展，并且都有朝更遠大的目標邁進，其中仁和集團的一家公司已經(jīng)完成了上市目標，其企業(yè)當家人已進入福布斯中國富人500排行版。三家企業(yè)均具有中國普通家族企業(yè)所具有的特征。
(二)我國家族企業(yè)治理模式的演變和現(xiàn)狀
我國的家族企業(yè)從總體上看，基本上還處于社會主義市場經(jīng)濟條件下的摸索階段，與國外的家族企業(yè)比較起來還很不成熟。一般來說分為以下三個階段：
第一階段：也就是在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，其組織形式以獨資企業(yè)、合伙企業(yè)為主，一般規(guī)模較小、經(jīng)營單一、結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)基本采取古典家族企業(yè)治理模式，表現(xiàn)為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，具有極強的凝聚力和向心力，家族成員間具有較高的信任與合作能力。盡管家族企業(yè)成員文化水平不高，缺乏專門管理知識，但基本能勝任管理工作，家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制，這時家族企業(yè)能夠成為有效率的組織。但是，當家族企業(yè)在市場競爭中，其內(nèi)部資源有限性和家族領(lǐng)導(dǎo)者思維方式、能力等限制而導(dǎo)致內(nèi)部交易成本增大，使得競爭力低下時，家族企業(yè)不得不尋求更適應(yīng)的發(fā)展方式。
第二階段：隨著家族企業(yè)的發(fā)展，其組織形式也在相應(yīng)地發(fā)生變化，由獨立企業(yè)或合伙企業(yè)改組為有限責(zé)任公司，其治理模式也由古典家族企業(yè)治理模式向現(xiàn)代公司治理模式轉(zhuǎn)變。家族企業(yè)中的組織成員結(jié)構(gòu)也由親及疏、由近及遠向外擴張。各種問題接踵而至：首先，家族企業(yè)內(nèi)部成員權(quán)力、利益紛爭。其次，市場競爭更加激烈。當家族企業(yè)無法抵御激烈的市場競爭和擴大規(guī)模受制于資金短缺時，家族企業(yè)就會出讓部分所有權(quán)以吸引人才和資金，來滿足內(nèi)部管理和擴大業(yè)務(wù)所需。此時企業(yè)的主要經(jīng)營管理權(quán)雖仍掌握在家族成員手中，但來自家族外部的高級管理人員和技術(shù)人才在不斷增多，并占據(jù)著部分高層管理職位。家族企業(yè)的管理者開始注意參股和實行股權(quán)多元化，注重吸納家族外部的人才，加強規(guī)章制度的建設(shè)和規(guī)范。
第三階段：一些家族企業(yè)的管理者意識到，要想企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，勢必要走法人治理的道理，規(guī)范經(jīng)營和管理，逐步發(fā)展為公眾化公司，他們開始組建公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理辦公會等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)過渡，他們用股權(quán)吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才加盟，并開始培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭能力，打造自己的企業(yè)文化，建立起家族企業(yè)的良好聲譽和品牌，吸引普通投資者加盟。
筆者所經(jīng)歷的三大企業(yè)中，九江聯(lián)盛集團、九江財興衛(wèi)浴實業(yè)有限公司目前均處于家族企業(yè)發(fā)展的第二階段，并正在向第三階段邁進。而仁和集團通過“借殼上市”將原“九江化纖”的殼資源買入，以注入資產(chǎn)方式成功實現(xiàn)了曲線上市，當年仁和集團掌門人楊文龍個人資產(chǎn)增值近10倍，達20億以上，接下來的幾年通過增發(fā)配股成功融資7億余元，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的質(zhì)的飛躍。
以上是家族企業(yè)順利發(fā)展的三階段，但大多數(shù)的中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡卻在不斷地演繹著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。中國家族企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，通常充滿了活力和生機，極富競爭力和開創(chuàng)精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處，從而取得了相當可觀的效果和業(yè)績，有了一段為時不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。但是，接下來他們就會面臨發(fā)展的瓶勁，這時候他們有的停止了前行的腳步，有的迷失了目標和方向，有的甚至表現(xiàn)出一系列非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。所以出現(xiàn)文章前面提到過的，中國大多數(shù)家族企業(yè)平均年齡不到5年。這不能不令人惋惜和深思：是什么原因制約著中國家族企業(yè)的進一步發(fā)展?中國的家族企業(yè)如何才能突破瓶勁，強大起來?所以，我們有必要對家族企業(yè)的優(yōu)劣勢式進行深入地分析，以探求家族企業(yè)揚長避短實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展之路。
二、家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢分析
(一)家族企業(yè)的優(yōu)勢分析
家族企業(yè)作為一種重要的組織形式，具有其他形式不可比擬的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：
1.家族企業(yè)有較強的凝聚力。創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，家族企業(yè)以較低的成本迅速集聚人才，企業(yè)出于安全考慮和加強企業(yè)內(nèi)部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自于經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，他們?nèi)橥度?，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，完成原始資本的積累，實現(xiàn)快速崛起。企業(yè)形成規(guī)模之后，家族企業(yè)成員之間也會形成一種較緊密的關(guān)系，彼此之間形成一種封閉型的組織，這樣就形成了家族企業(yè)獨有的凝聚力。
2.家族企業(yè)有共同的長遠目標。由于企業(yè)的發(fā)展與家族企業(yè)的所有者們利益息息相關(guān)，他們?yōu)槭蛊髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持在一種相對的連貫性與完整性的狀態(tài)之中，會建立和形成共同的長遠目標。這是家族企業(yè)區(qū)別與其他企業(yè)最顯著的優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的連貫性和完整決定著企業(yè)發(fā)展的目標，唯有目標明確的人才會一如既往、持之以恒。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常比較固定，大多不會出現(xiàn)突然更替的意外事件，而且領(lǐng)導(dǎo)權(quán)一般會世襲繼承，并從小有目的地培養(yǎng)接班人，這樣領(lǐng)導(dǎo)者制定的長期發(fā)展計劃由于權(quán)力的穩(wěn)定性和延續(xù)性而可以較好地得到貫徹執(zhí)行。
3.家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有先天素質(zhì)和堅韌不撥的性格。家族企業(yè)一般都是白手起家，創(chuàng)業(yè)者一般都具有聰慧、勤奮的特質(zhì)，他們善于把握出現(xiàn)的機遇，在工作中會以身作則、吃苦耐勞、盡其所能，成員之間互相幫助共渡難關(guān)的精神也會取得員工的認同。他們通常熱愛學(xué)習(xí)，為了把自己親手建立的公司經(jīng)營好，他們會積極地參加各種高層次的培訓(xùn)，掌握學(xué)習(xí)先進的管理理念和方法，不斷提高自己的經(jīng)營管理水平。同時，把使下一代能繼承企業(yè)的經(jīng)營，他們會總結(jié)自己的經(jīng)營經(jīng)驗供借鑒，同時讓下一代很早就受到經(jīng)商方面能力的培訓(xùn)，使他們很早就可接手公司經(jīng)營的事務(wù)。
4.家族企業(yè)的機制比較靈活，決策迅速。以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員;同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快;在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使企業(yè)執(zhí)行力加強;家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。
5.家族企業(yè)的心理契約成本低，監(jiān)控成本低。家族企業(yè)的家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負擔(dān)較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。 家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關(guān)系和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優(yōu)勢的一個有力源泉。
(二)家族企業(yè)的劣勢分析
通過以上對家族企業(yè)優(yōu)勢的分析不難看出，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段和初級階段的家長式管理模式。一旦家族企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，家長式管理模式就會越來越暴露出它的局限和不足，成為企業(yè)發(fā)展有瓶頸。就世界范圍而言，家族企業(yè)中3O%能夠生存到第二代，只有1O%能夠“活”過第三代。而“富不過三代”——家族企業(yè)的“三代之癢”更成為中國式家族企業(yè)的普遍擔(dān)憂。那么，使家族企業(yè)如此“短命"的”“病因”又是什么呢?我們不煩來分析一下家族企業(yè)的劣勢：
1.家長式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。一些家族企業(yè)在賺到一點錢后，家族企業(yè)的管理者就開始飄飄然，時時以元老自居，把企業(yè)當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威，甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準下降，活力減弱;有的管理者經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考;有的企業(yè)為追求時髦，搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領(lǐng)域不進行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項目的專業(yè)人才，盲目進入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇及制訂正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來。家族企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營管理水平的低下必然容易導(dǎo)致其判斷錯誤，而決策的失誤很容易會斷送整個企業(yè)。眼下,很多賺了錢的家族企業(yè)都眼饞于房地產(chǎn)業(yè)利潤高來錢快，也想在這場熱潮中多分幾杯羮，然而美國次貸危機已經(jīng)為我們展示，一旦房地產(chǎn)資金鏈斷裂所引發(fā)的危機將會一發(fā)不可收拾。
2.家族企業(yè)缺乏有效的管理機制。我們的一些家族企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有用;二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套;無法起到應(yīng)有的效用;三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事;四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均，執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文。一些家族企業(yè)界組織機構(gòu)混亂，權(quán)力界限、工作職能劃分不清，工作內(nèi)容互相交叉。在一些企業(yè)里，往往是董事長管總經(jīng)理該管的事，總經(jīng)理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業(yè)的決策體系缺乏科學(xué)化規(guī)范化。目前我曾經(jīng)呆過的一家企業(yè)，其老總無論智商或是管理水平都是令人佩服的，但企業(yè)唯他獨尊，公司一級會上百分之七十的時間是他在發(fā)言，這樣的企業(yè)無論暫時發(fā)展得多么好，它的未來都是不容樂觀的，畢竟一個人的能力和精力都是有限的，如果不發(fā)揮團隊的力量，企業(yè)就沒有什么發(fā)展后勁。
3.家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求。一些家族企業(yè)中，往往是家族裙帶超越了利益至上的商業(yè)原則，為了照顧家族成員的利益而不惜犧牲全局利益，這樣就使公司的高級經(jīng)理人和非家族雇員處在不公平的地位，這樣一來，就使高級經(jīng)理人不能發(fā)揮他的才智，施展不了抱負，有種受排擠的挫折感，還加深了家族成員與非家族成員之間的對立情緒。如果選擇了不合適的家族成員占據(jù)企業(yè)的某個重要管理位置，則可能導(dǎo)致企業(yè)決策的失誤。一些企業(yè)看似賢若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識上真正重視人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理極限。這時會出現(xiàn)很奇怪的現(xiàn)象，企業(yè)出現(xiàn)缺少人才、招不到人才，而偏偏又有許多優(yōu)秀人才又在跳槽，這可能就是因為他們難于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負得不到施展，很難有個人成就感，無奈只好走為上策了。
由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。家族企業(yè)面臨著嚴重的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉、才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是在家族企業(yè)還存在嚴重的信任危機，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，這樣只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，任人唯親可以說是家族企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。
4.家族機制導(dǎo)致的融資難制約著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。由于家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、股份制不健全，家族企業(yè)難以建立現(xiàn)代法人治理，難以進入資本市場。中國的家族企業(yè)較為突出的一個問題是融資渠道過于狹窄，資金短板成為的限制因素。資金來源不足，既包括通過市場融資難，也包括政府支持力度不夠。無論是直接融資還是間接融資，目前的融資格局都對家族企業(yè)存在極大的金融歧視。與其他企業(yè)相比，家族企業(yè)融資成本要高的多，很多家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就受制于資金約束。許多家族企業(yè)為改變這一現(xiàn)狀，也走上了上市融資這條道路，目前在國際國內(nèi)證券市場上市的家族企業(yè)占全部上市公司的絕大比例，國內(nèi)市場的中小板市場及創(chuàng)業(yè)板市場更是為這些家族企業(yè)上市融資，開辟了渠道。而要實現(xiàn)上市融資的目的，家族企業(yè)必須先要實施股份制改制，建立法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范各項管理，才能夠成為真正的公眾公司。
三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策
我們可以注意到，中外很多企業(yè)一開始并沒有什么偉大目標，它們可能僅僅因為偶爾一二次機會賺到了錢，就成功了。但是，創(chuàng)業(yè)的成功并不能保證企業(yè)能實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。一個企業(yè)要實現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)走向持續(xù)成長型企業(yè)，必須要發(fā)揮家族企業(yè)的優(yōu)勢，找到克服劣勢的方法，尋求可持續(xù)發(fā)展的對策：
(一)完善公司治理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度
1.全面實施制度化管理，建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度。家族企業(yè)要取得長遠發(fā)展，必須要從簡單的控制機制向能夠調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機制轉(zhuǎn)化。家族企業(yè)也要建立一套完善的科學(xué)決策體系、人才管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、資金運營體系、質(zhì)量監(jiān)督控制體系和技術(shù)工作體系。同時，企業(yè)還應(yīng)建立一套高效率的運行機制，如激勵機制、競爭機制、約束機制、淘汰機制等，利用組織機制的力量克服管理中的不足。企業(yè)的成長發(fā)展必須依靠制度來規(guī)范企業(yè)，在家族企業(yè)管理運營能力有限的前提下，可借助咨詢公司的專業(yè)資源，建立完善企業(yè)各項管理制度和戰(zhàn)略規(guī)劃，并強有力地推行實施。
2.建立法人治理模式，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。目前，中國許多家族企業(yè)董事會成員大多由家族成員組成，在很大程度上董事會只是一種形式上的需要。這種功能上的重合在家族企業(yè)的初創(chuàng)期有其獨特的優(yōu)勢，如可以節(jié)約企業(yè)代理成本、迅速決策。然而，隨著企業(yè)發(fā)展壯大及市場競爭漸趨激烈，這種虛化的董事會帶來的弊端也暴露無遺，如：權(quán)利界限模糊、崗位職能劃分不清、企業(yè)的決策體系缺乏科學(xué)化、規(guī)范化等，從而極可能損害中小股東及相關(guān)者的利益。因而家族企業(yè)應(yīng)該建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明確所有權(quán)，理順法人治理結(jié)構(gòu)，建立股東大會，設(shè)立非家族董事。完善股東大會職權(quán)，強化董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督作用，切實保護中小股東的權(quán)益。只有中小股東的利益得到保護，家族企業(yè)才能不斷地融合社會資源，才有可能實現(xiàn)控制權(quán)逐漸轉(zhuǎn)移。
3.通過分散股權(quán)，建立制衡機制。家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族成員手中，使企業(yè)具有無限擴展的動力，這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠極大地促進企業(yè)的發(fā)展。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，所有權(quán)高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致家族及其成員對企業(yè)的干預(yù)。因此，對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的發(fā)展影響不大。但是對于那些期望擴大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來說，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走產(chǎn)權(quán)社會化的道路，實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)從一股獨大到多股制衡的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本企業(yè)股份，通過持股構(gòu)建利益鏈條，提高企業(yè)核心利益相關(guān)者對企業(yè)的關(guān)注度，增強凝聚力和向心力。按照時代的要求，企業(yè)在發(fā)展到一定時期后，企業(yè)利潤中要拿出一部分投向社會，企業(yè)要承擔(dān)起一定的社會責(zé)任，就是要由私營型企業(yè)向社會型企業(yè)轉(zhuǎn)變。據(jù)有關(guān)資料介紹，杜邦公司其家族只占該公司5%的股權(quán)，實行相對控股，實現(xiàn)了公司股權(quán)分散化。對中國家族企業(yè)來說，就是要推行企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，實行董事、臨事和股東三會監(jiān)督機制下的總經(jīng)理負責(zé)制。
4.加強資本化運作，拓寬企業(yè)融資渠道，推動企業(yè)做強做大。家族企業(yè)在加速發(fā)展過程中通常都會碰到增加融資渠道及彈性，減低資金成本及風(fēng)險埋沒以有足夠的資金來維持企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營需要，而銀行永遠是“嫌貧愛富”的，你沒有足夠的實力，銀行給你的貸款是有限度的。如果改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，拓寬企業(yè)融資渠道成為越來越多的家族企業(yè)關(guān)注的問題。這時通常需要聘請專業(yè)人士來推動資本化運作，擴大股東的基礎(chǔ)，增加股東數(shù)量，改善公司治理結(jié)構(gòu)，走上市融資或私募股權(quán)之路。而筆者比較推薦的是在公司具備相應(yīng)條件的情況下，走上市融資之路，目前深圳證券交易的中小板市場及創(chuàng)業(yè)板市場均是面向家族企業(yè)設(shè)立的板塊。通過上市融資，可以從根本上解決家族企業(yè)融資難的問題，上市過程中的輔導(dǎo)、規(guī)范管理及宣傳，可以提升企業(yè)的法人治理水平，提高企業(yè)形象及地位，并為未來的業(yè)務(wù)擴展及籌資奠定基礎(chǔ)，上市成功也有利于提高企業(yè)的并購價值，增加激勵方式的選擇，也可以吸收更為優(yōu)秀的人才加盟企業(yè)。
(二)引入職業(yè)化管理
美國著名管理大師德魯克(Drucker)說：“成功的企業(yè)不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子”。追求成功的家族企業(yè)也都需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，而不僅僅是一個強勢人物。家族企業(yè)的管理者能力再強，他的個人精力時間畢竟有限，往往不得不依賴二手材料做出決策，這樣他對所批準的每一件事只可能有最低限度的了解。
家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團隊的問題了。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)團隊必須有合理的成員構(gòu)成。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊成員至少應(yīng)該有一名是家族以外的人。這個人不會把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優(yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人，在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任。企業(yè)必須實行職業(yè)化的管理。如果一個企業(yè)不能夠走向職業(yè)化的管理，任何宏偉的戰(zhàn)略都是不可能實現(xiàn)的。職業(yè)化管理是一種制度，要求企業(yè)有職業(yè)化的管理隊伍。職業(yè)化的管理隊伍最重要的有兩點：第一是職業(yè)能力、專業(yè)化能力;第二是職業(yè)道德。如果沒有了專業(yè)化能力，職業(yè)化管理就沒有任何意義;另一方面，如果經(jīng)理人沒有職業(yè)道德，沒有人會信賴他，更沒有人愿意把自己辛辛苦苦干下的基業(yè)交給他管理。對家族企業(yè)來說，要找到有才有德的職業(yè)經(jīng)理人，一方面可以通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)使原來的企業(yè)所有者或經(jīng)營者不斷學(xué)習(xí)和提高經(jīng)營管理能力，另一方面可以通過外部招聘企業(yè)需要的各種管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。
(三)完善用人機制
1.建立內(nèi)部人才競爭機制
家族企業(yè)要實現(xiàn)職業(yè)化管理必然要引進和培養(yǎng)專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人才。而企業(yè)吸納外部人才，會帶來新的思想和新的管理風(fēng)格，但是，同大多數(shù)組織一樣，“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務(wù)晉升、成長、受阻，就會對企業(yè)產(chǎn)生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業(yè)還要建立內(nèi)部人才競爭機制，盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競賽的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機會。很多成功的企業(yè)都注重從內(nèi)部提拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競爭晉升的規(guī)則，人人憑能力按規(guī)則競爭。只有這樣才能形成真正留住人才、用好人才。
2.外聘人才的合理引進
目前我國的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護制度、商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全，家族企業(yè)引進外部人才不能過于冒進。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實考慮，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。“用人不疑”也并非隨便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對其進行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進一步重用。同時，給予外聘經(jīng)理人員必要的引導(dǎo)與支持。外聘經(jīng)理一般來說素質(zhì)較高，但他需要時間去適應(yīng)新的企業(yè)組織，去處理好與家族企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。所以，對于家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說，不僅要慎重選擇外部經(jīng)理人，更需要在外部經(jīng)理人上任初期給予支持和引導(dǎo)。尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習(xí)慣有所抵觸，甚至?xí)|動原有的利益和權(quán)力的分配。處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到管理者那里。這時候就要求經(jīng)營者有明智的判斷力，辨別誰是誰非。
所以，企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且也惟有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。
3.建立人才激勵約束機制
家族企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵。而企業(yè)能不能做大，取決于真正的人才有沒有發(fā)展的機會。因此家族企業(yè)要建立人才激勵約束機制，在物質(zhì)上的激勵是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包。但更重要的是精神激勵，通過企業(yè)對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他始終努力向上。同時，完善激勵約束機制，獎優(yōu)罰劣，不斷推進企業(yè)管理水平和員工綜合水平的提高。家族企業(yè)要采取科學(xué)的管理方式，綜合運用多種與企業(yè)相匹配的激勵手段，制訂科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀公正的評價考核機制，培養(yǎng)員工的主人翁責(zé)任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。
4.建立人才培訓(xùn)機制
家族企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，建立人才培訓(xùn)機制，提高企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的家族企業(yè)管理人才和技術(shù)人才。同時培養(yǎng)企業(yè)員工良好的公眾意識，不把企業(yè)當作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。
(四)加強企業(yè)文化建設(shè)，打造企業(yè)核心價值觀
企業(yè)制度和管理模式上的“家族情結(jié)”，始終困擾著絕大部分的中國家族企業(yè)，我們不得不承認文化在中國家族企業(yè)制度轉(zhuǎn)換中的至關(guān)重要的影響。我們在討論中國家族企業(yè)家的素質(zhì)不高、能量級不夠、人格障礙、對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這一切都可以歸因于文化因素。我們的家族企業(yè)一定要重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實施，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍，讓員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神。要讓所有員工意識到，企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，也是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向發(fā)展與壯大就必須自始至終強化這種意識——社會化，這是長壽企業(yè)的必然經(jīng)歷。
家族企業(yè)以及家族企業(yè)的經(jīng)營者都是在一定的文化氛圍中生產(chǎn)和成長的，既從這種文體中汲取養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊。然而我們也必須看到，特別是當一種文化中的部分內(nèi)容已經(jīng)被證明了跟不上時代的發(fā)展、滿足不了一個民族強盛和發(fā)展的需要時，改變與演進的速度就會明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管家族企業(yè)家作為個體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己!企業(yè)老化并不是必然命運，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。家族企業(yè)家的素質(zhì)和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么家族企業(yè)家的素質(zhì)和人格都會得到升華。從這個意義上講，中國家族企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，并有希望發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)的。
(五)創(chuàng)新與實踐相結(jié)合，找到適合本企業(yè)的發(fā)展方式
家族企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化。日本在20年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分汲取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進、總結(jié)和提高;另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內(nèi)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。
當然，世上沒有萬能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈，管理模式因企而異。但總的來說，一種科學(xué)的先進的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力這一核心目標展開和建立的，有明確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略和準確的市場定位，培育企業(yè)的核心競爭能力，結(jié)合實情進行詳細的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠規(guī)劃和明確的市場目標。
企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生”才能達到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)獲得了第一次生命，但只有當企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也更長。對中國家族企業(yè)來說，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由家族企業(yè)自身提出來進行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國家族企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。
參考文獻：
1.郭凡生：《中國模式---家族企業(yè)成長綱要》北京大學(xué)音像出版社2009年第一版
2.文崗：《給中國家族企業(yè)開一劑藥方》中國紡織出版社2003年10月第一版
3.郭躍進：《家族企業(yè)經(jīng)營管理》經(jīng)濟管理出版社2003年第1月第一版
4.何心展：《中國家族企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新》經(jīng)濟管理出版社2007年第6月第一版
5.應(yīng)煥紅：《家族企業(yè)制度創(chuàng)新》社會科學(xué)文獻出版社2005年第2月第一版
6.薛譽華：《企業(yè)發(fā)展新思維》中國經(jīng)濟出版社2009年6月第一版
