對我國企業(yè)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的分析
【摘要】：
企業(yè)員工培訓(xùn)是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容,也是企業(yè)吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才的重要途徑。企業(yè)只有充分開發(fā)和利用人力資源潛能，提高員工工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)核心競爭力，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，進而為我國社會經(jīng)濟發(fā)展做出更大的貢獻。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)要使自己的員工不斷適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，以及要使自己的企業(yè)在國內(nèi)外激烈的市場競爭中始終保持人力資源優(yōu)勢,并立于不敗之地，就必須十分重視員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)工作，這是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的一項根本性戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)員工是企業(yè)發(fā)展的核心動力，提高員工的能力和技能，能夠為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，開拓新的發(fā)展空間。本文通過分析我國企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀及存在的問題，從培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)方法與手段、培訓(xùn)評估與反饋等方面提出了改進企業(yè)員工培訓(xùn)體系的對策和建議。
【關(guān)鍵詞】：企業(yè)培訓(xùn);培訓(xùn)需求分析;培訓(xùn)評估
【正文】：
人力資源是企業(yè)生存與發(fā)展的核心資源，企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的支持。面對激烈競爭的國際市場，企業(yè)要做大做強，在競爭中脫穎而出，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),不可避免地要加強員工的培訓(xùn)。據(jù)統(tǒng)計，目前發(fā)達國家中，企業(yè)培訓(xùn)方面的投入占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重估計高達2.15%。如美國摩托羅拉公司每年用于職工培訓(xùn)開支超過10億美元;通用汽車公司每年投入3～4億美元用于工作人員的培訓(xùn)。
國外企業(yè)培訓(xùn)進行的如火如荼，我國自改革開放以來，企業(yè)培訓(xùn)有了長足的發(fā)展，但國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀仍不太樂觀，從中國人民大學(xué)組織的國內(nèi)企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)：2007年有將近三分之一的企業(yè)在企業(yè)培訓(xùn)方面沒有任何的投入和設(shè)施，一半以上的企業(yè)仍然采用理論學(xué)習(xí)作為培訓(xùn)的主要的甚至是唯一的培訓(xùn)方式，國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)理念和實踐整體還很落后，企業(yè)在員工培訓(xùn)中存在認(rèn)識和操作上的誤區(qū)，難以達到預(yù)期效果。因此，必須改進培訓(xùn)體系，建立科學(xué)培訓(xùn)體制，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型、知識創(chuàng)新型員工。
從我國企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀來看學(xué)者們認(rèn)為比較普遍地存在著以下問題：
(一)缺乏正確的培訓(xùn)理念。由于培訓(xùn)并不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，因此企業(yè)管理者對待培訓(xùn)隨意性比較大，不能從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看待培訓(xùn)，過分強調(diào)短期效應(yīng)，使得培訓(xùn)缺乏長期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持，往往流于形式。
(二)缺乏系統(tǒng)的、分層次的培訓(xùn)體系。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)組織機構(gòu)的不同層次對人員技能、知識和能力的要求是不同的，因此培訓(xùn)要系統(tǒng)、有序地開展，滿足不同階段、不同層次的需求，以確保在培訓(xùn)上的投入能最大程度地提高個人與組織的績效。但在我國企業(yè)培訓(xùn)中卻往往忽視這一點，往往造成不必要的資源浪費。
(三)培訓(xùn)針對性不強，培訓(xùn)的內(nèi)容和形式枯燥，效率不高。從實踐來看，我國企業(yè)在培訓(xùn)過程中，簡單地把灌輸知識、提高技能作為培訓(xùn)的全部或大部分，不能正確地分析員工缺少的是知識、技能，還是需要轉(zhuǎn)變觀念，因此造成培訓(xùn)的針對性不強。
就人力資源管理的內(nèi)容及全過程來看，員工培訓(xùn)是人力資源管理的重要組成部分，是提高企業(yè)運轉(zhuǎn)績效、使企業(yè)增強競爭優(yōu)勢、維持企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的重要手段，本文通過對國內(nèi)企業(yè)自身整體的培訓(xùn)現(xiàn)狀進行細致分析和研究，找出不足的方面并做出積極的改進，以提高我國企業(yè)員工培訓(xùn)效果。這也正是人力資源管理學(xué)習(xí)者應(yīng)重視的現(xiàn)實問題。通過創(chuàng)新培訓(xùn)模式，提高企業(yè)培訓(xùn)的效果，是一個值得研究的課題。本文包括五個部分，第一部分論述企業(yè)培訓(xùn)的概念;第二部分從六個方面論述我國企業(yè)培訓(xùn)的問題;第三部分從六個方面分析這些問題產(chǎn)生的原因;第四部分從六個文方面提出了改善這些問題的建議;第五部分為結(jié)論。
一、 企業(yè)員工培訓(xùn)的概念
培訓(xùn)是什么?特別是在今天的市場經(jīng)濟下，對培訓(xùn)工作的研究愈來愈多，但何為培訓(xùn)，卻是各抒己見，至目前并沒有一個統(tǒng)一的定義：
張一馳在《人力資源管理教程》中指出：培訓(xùn)是指各組織為適應(yīng)業(yè)務(wù)及培育人才需要，用補習(xí)、進修、考察等方式，進行有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其適應(yīng)新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現(xiàn)職工作，及將來能擔(dān)任更重要職務(wù)，適應(yīng)新技術(shù)革命必將帶來的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和干部結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化(張一馳，1999)。
洛絲特認(rèn)為培訓(xùn)是指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關(guān)的任何形式的教育(洛絲特，1999)。
歐炳進等認(rèn)為培訓(xùn)是指創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習(xí)特定的與工作要求密切相關(guān)的知識、技能、能力和態(tài)度(歐炳進，張育新，林克慧，1986)。
加里德斯勒在《人力資源管理》中指出培訓(xùn)是給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所需的基本技能的過程(章景萍，2007)。
總之現(xiàn)代培訓(xùn)指的是員工通過學(xué)習(xí)，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地使員工的職能與現(xiàn)任或預(yù)期的職務(wù)相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。
二、 我國企業(yè)培訓(xùn)存在的問題
(一) 企業(yè)對員工培訓(xùn)重視不夠，投資不足
我國許多企業(yè)對于員工培訓(xùn)認(rèn)識不到位，認(rèn)為員工培訓(xùn)投入巨大但成效不明顯，確切地說培訓(xùn)是企業(yè)的一種成本，作為成本，當(dāng)然能節(jié)約就節(jié)約，能省則省。在培訓(xùn)中過分追求短期利益，沒有把員工知識和技能的開發(fā)列入其長期發(fā)展戰(zhàn)略。由于許多企業(yè)不經(jīng)需求調(diào)查盲目開展培訓(xùn)，培訓(xùn)職能并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而形成了 “培訓(xùn)浪費論”等錯誤認(rèn)識。這些企業(yè)管理者承認(rèn)培訓(xùn)可以提升員工素質(zhì)，但是他們認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)活動的經(jīng)濟效益不足以彌補其成本費用，甚至很多時候是為別人做嫁衣裳，因此這些管理者不期望通過培訓(xùn)解決企業(yè)的問題，拒絕投資于企業(yè)培訓(xùn)活動。
調(diào)查顯示，我國企業(yè)培訓(xùn)投資比例偏小，尤其是中小企業(yè)。41.3%的企業(yè)每年為員工花費的培訓(xùn)成本，占其員工工資總額的1%以下;39.13%的企業(yè)占其員工工資總額的1%～5%;15.22%的企業(yè)占其員工工資總額的5%～10%;4.35%的企業(yè)占其員工工資總額的10%～25%(張煜，2008)。而美國企業(yè)則把培訓(xùn)作為一項投入而非成本(費用)，把員工培訓(xùn)看成是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略投資。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1%～5%或工資總額的8%～10%用于培訓(xùn)工作。如美國通用電器公司每年用于員工培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的費用高達10億美元，他們把員工知識和技能的開發(fā)列入其長期發(fā)展戰(zhàn)略，不僅舍得投入巨資，而且在培訓(xùn)的組織、內(nèi)容、時間、具體方法等方面都有一套成熟的模式(于長洲，2005)。
(二) 培訓(xùn)需求分析缺失
培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)過程中的第一個環(huán)節(jié),也是最重要的一個環(huán)節(jié)。然而很多企業(yè)在培訓(xùn)中往往忽視培訓(xùn)需求分析,只是通過簡單的匯總培訓(xùn)申請表或培訓(xùn)需求問卷確定培訓(xùn)內(nèi)容,更有甚者不分職位、不分層級的統(tǒng)一開展培訓(xùn)。這種缺失需求分析的培訓(xùn)導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)的針對性不強、系統(tǒng)性差、目標(biāo)不明確，培訓(xùn)效果差。
有調(diào)查表明, 只有28%的企業(yè)是在進行了培訓(xùn)需求分析之后決定實施培訓(xùn)項目的，而63%的企業(yè)報告說他們的培訓(xùn)僅僅在接到一線經(jīng)理的要求后就實施了。有近25%的員工認(rèn)為自己的發(fā)展需求與企業(yè)的需求不太一致。企業(yè)對培訓(xùn)內(nèi)容的選擇隨意性很大，65%的企業(yè)需求與培訓(xùn)脫節(jié)。企業(yè)規(guī)模越大,培訓(xùn)前進行需求分析的比例越高，但整體水平仍偏低。有34.78%的參與調(diào)查企業(yè)通常會做正式的培訓(xùn)需求調(diào)研分析，并根據(jù)分析結(jié)果安排培訓(xùn);有26.09%的參與調(diào)查企業(yè)通常會做培訓(xùn)需求調(diào)研分析,但很少按需求安排培訓(xùn);有39.13%的參與調(diào)查企業(yè)很少進行培訓(xùn)需求分析,民營企業(yè)培訓(xùn)前做需求分析的比例最低(王莉莉，2007)。
(三)無課程體系支撐，課程選擇盲目
多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)中都有這樣的經(jīng)歷：搜集資料，百般比較，好不容易挑選出適合本企業(yè)需要的培訓(xùn)課程，批下了培訓(xùn)經(jīng)費、確定了培訓(xùn)時間、培訓(xùn)機構(gòu)，但到到頭仍發(fā)現(xiàn)諸多問題。一是針對性不強，培訓(xùn)課上講師精專的方向各有不同，員工的需求也各不相同，所以無法了解某一方向上的很詳細很深入的知識;二是時間短，很多講師在準(zhǔn)備上不夠嚴(yán)謹(jǐn)，影響培訓(xùn)效果;三是抄襲現(xiàn)象嚴(yán)重，由于市場的供不應(yīng)求，導(dǎo)致培訓(xùn)課程的粗制濫造;四是培訓(xùn)課程非常獨立，與本企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)毫無關(guān)聯(lián)，沒有達到預(yù)期效果。幾次下來，企業(yè)培訓(xùn)的熱情大受打擊，影響了繼續(xù)做培訓(xùn)的積極性。
(四)培訓(xùn)方法與技術(shù)落后
目前多數(shù)企業(yè)存在培訓(xùn)方式單一，實用性差，效果不明顯等特點。培訓(xùn)時往往以培訓(xùn)師為中心，單方面講解，缺乏培訓(xùn)雙方的交流與溝通。培訓(xùn)模式多局限于“老師講、學(xué)員聽、考試測”的三階段模式。培訓(xùn)師沒有在培訓(xùn)前對培訓(xùn)目的及達成目標(biāo)做深入分析，并結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容選擇靈活適用的培訓(xùn)方法，而是一味執(zhí)照固有的方式進行培訓(xùn)，不僅影響了培訓(xùn)的效果，也在一定程度上影響了員工接受培訓(xùn)的積極性。
(五)培訓(xùn)時課堂效果好，培訓(xùn)后學(xué)以致用難
很多參加過培訓(xùn)的員工都會有這樣的體會：參加培訓(xùn)時，在課堂上聽著培訓(xùn)師們傳授著陌生的先進理論知識;并且配合著高科技的教學(xué)手段，例如電腦、幻燈、高科技虛擬技術(shù)等等;還有在課堂上難得一見的案例討論、一番唇槍舌戰(zhàn)，自是熱鬧非凡，自覺收獲頗豐。但培訓(xùn)過后，當(dāng)你想將所學(xué)應(yīng)用的你的工作中時，驀然發(fā)現(xiàn)：在培訓(xùn)以外的場所中，運用那些知識真的很困難。所以不少企業(yè)對培訓(xùn)的看法是：講得挺好，也很對，可是沒多大用;理論性太強，對業(yè)務(wù)實踐缺乏指導(dǎo)作用;聽課時很“熱鬧”，聽完課問題依然存在。
比如，不少接受銷售技巧培訓(xùn)的受訓(xùn)者在培訓(xùn)時都表現(xiàn)不錯，但是到了現(xiàn)實中來卻發(fā)現(xiàn)他們?nèi)匀徊荒苁炀毜厥褂媚切┘记?。再比如，一些接受團隊工作技巧培訓(xùn)的受訓(xùn)者課堂上都聲稱掌握了團隊工作技巧，但是實際工作中發(fā)現(xiàn)，他們根本不會運用那些技巧。究其原因，那些自稱在培訓(xùn)中掌握了技巧其實沒有真正掌握，或者說并沒有熟練掌握。有時，培訓(xùn)方式不對頭可能會導(dǎo)致根本無法掌握某種技巧。比如團隊工作技巧，這種技巧可以細分為任務(wù)完成技巧和群體人際技巧兩部分。前者可以通過講授或個別輔導(dǎo)的形式獲得，而后者只能通過實際的群體工作練習(xí)，在活動中體驗并最終獲得。
(六)缺乏完善的培訓(xùn)體系
我國企業(yè)目前主要停留在員工的知識培訓(xùn)與技能培訓(xùn)階段，對企業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)仍處于初始階段，缺乏完善的培訓(xùn)體系，不能分層次、分階段進行培訓(xùn)。員工培訓(xùn)內(nèi)容較為單一，主要是針對員工的崗位技能培訓(xùn)?，F(xiàn)在發(fā)達國家員工培訓(xùn)的重點已經(jīng)由技能培訓(xùn)轉(zhuǎn)移到管理能力培訓(xùn)，如今的培訓(xùn)不僅要使員工掌握必需的工作知識和技能，而且要讓員工懂得如何在現(xiàn)代企業(yè)中工作，如溝通技能、團隊工作技能，還要改善員工對企業(yè)的態(tài)度，樂于為企業(yè)做出貢獻，實現(xiàn)企業(yè)的價值和自身的價值。
三、成因分析
(一) 對培訓(xùn)成本認(rèn)識不足，過于強調(diào)投資回報率
企業(yè)常常抱怨培訓(xùn)的投資回報率太低。而針對工作實際的培訓(xùn)又非常之少，如果再加上因為培訓(xùn)而耽誤生產(chǎn)和銷售的機會成本，那么培訓(xùn)的代價實在是太昂貴。因此企業(yè)有此看法似乎合情合理。但是有兩點原因不能不提，一是對培訓(xùn)存在過高的心理預(yù)期，認(rèn)為培訓(xùn)是改善企業(yè)績效的萬能良藥。二是企業(yè)錯誤培訓(xùn)運作方式導(dǎo)致了培訓(xùn)成本的提高，從而出現(xiàn) “培訓(xùn)太昂貴了”的錯覺。究其原因，是一些企業(yè)犯了“急功近利”癥。他們只看到眼前的利益，而看不到企業(yè)的長遠發(fā)展后勁。有的企業(yè)雖然有心投資對員工進行培訓(xùn)，但是又苦于沒有管理和約束手段，擔(dān)心員工一旦具備了較強的專業(yè)技術(shù)水平，又反過來向企業(yè)提出過高的薪酬要求，如不達目標(biāo)，就會“跳槽”到其它企業(yè)，所以權(quán)衡利弊，還是下不了決心讓企業(yè)員工參加培訓(xùn)。
目前愿意對員工進行培訓(xùn)的國內(nèi)企業(yè)講究的是投入與產(chǎn)出的比值，一旦培訓(xùn)效果并不理想，就會影響其培訓(xùn)員工的積極性。加上很多公司的培訓(xùn)成本都在提高，而人才流失的現(xiàn)象卻仍然無法遏制，這已經(jīng)成了許多企業(yè)難以破解的一道難題。尤其是對企業(yè)委培、出國深造的員工，其慣用做法就是在員工正式培訓(xùn)之前，必須與企業(yè)簽訂一份“賣身契”式的文書，規(guī)定培訓(xùn)結(jié)束后，必須回本企業(yè)工作，否則，加位賠償培訓(xùn)費。但是，目前市場“拿來主義”式的人才招聘及用工形式，大家都可以用。所以，這類“賣身契”的感性捆綁手段，很難成功留住人才，激發(fā)他們的工作熱情，到頭來“雞飛蛋打”的也不在少數(shù)。對不少國企來說，培訓(xùn)成了既愛又怕的“雞肋”：投資培訓(xùn)吧，可以吸引人才，又是企業(yè)需要，但是培訓(xùn)后人才流失怎么辦?這種在培訓(xùn)上患得患失無疑是眾多企業(yè)的一塊“心病”。
(二) 沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)
培訓(xùn)需求分析是指通過對企業(yè)及其員工的目標(biāo)、技能、知識等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，尋找員工現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一系列活動過程。而我國企業(yè)進行培訓(xùn)時往往是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，不進行培訓(xùn)需求分析，很容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程與企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況，培訓(xùn)只是流于形式。企業(yè)培訓(xùn)前不進行員工個體和企業(yè)組織目標(biāo)分析，使培訓(xùn)工作有很大的盲目性，不能充分體現(xiàn)員工的實際需求，達不到預(yù)期的培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)滿意率低，浪費了培訓(xùn)資源。很多企業(yè)只是當(dāng)公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題時才考慮培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)需求分析的前瞻性。一些公司人事部門不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定培訓(xùn)計劃，這導(dǎo)致培訓(xùn)達不到應(yīng)有的效果。
(三)重課程選擇，忽視課程體系建設(shè)
目前我國培訓(xùn)市場上出現(xiàn)了各種各樣的培訓(xùn)課程，種類之繁多令人眼花繚亂，不知如何選擇。但這些課程有很多共同點：都具有吸引力很強的名字;有精良的培訓(xùn)師隊伍;有名目繁多的代表最新的西方管理知識的課程名稱;有高額的學(xué)費以及各種論壇研討等等。所以，現(xiàn)在企業(yè)在選擇培訓(xùn)課程時遇到了很大的困惑，如此之多的可選課程，我們究竟應(yīng)該選擇哪一種?
于是，人力資源部門都在忙于選擇培訓(xùn)課程，從眾多備選課程中選擇本公司需要的課程。但過于盲目的選擇只會因小失大。因為，在沒有建設(shè)好一個完整的培訓(xùn)課程體系的情況下貿(mào)然做出選擇，只會形成一個形聚神散的培訓(xùn)體系，各個部門的培訓(xùn)都適用于本部門的需要而沒有考慮到公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，從而造成部分與整體之間的不協(xié)調(diào)甚至是阻礙。
(四)缺乏有效的工作流程，單方面選擇培訓(xùn)方法和技術(shù)技術(shù)
有些企業(yè)的管理者對員工的培訓(xùn)還停留在感性認(rèn)識階段，沒有根據(jù)員工的實際情況進行培訓(xùn)需求評估，培訓(xùn)需求評價，沒有制定程序化、系統(tǒng)化的有效的培訓(xùn)工作流程。在沒有選擇培訓(xùn)方式(外訓(xùn)還是內(nèi)訓(xùn)、長訓(xùn)還是短訓(xùn)、崗前培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)等)，沒有組織培訓(xùn)技術(shù)(講授法、案例法、角色扮演法、虛擬現(xiàn)實等的組合)，沒有確定培訓(xùn)課程、培訓(xùn)教材，沒有真正搞清楚企業(yè)到底哪里需要培訓(xùn)，什么人需要培訓(xùn)，以及需要培訓(xùn)什么樣的技術(shù)和知識等問題的前提下，單方面選擇培訓(xùn)方法和技術(shù)，想當(dāng)然的認(rèn)為“課堂教學(xué)”就能解決一切問題。
(五)培訓(xùn)中對學(xué)習(xí)和應(yīng)用的轉(zhuǎn)化認(rèn)識不足
一般情況下，培訓(xùn)管理部門比較重視培訓(xùn)過程本身，而往往忽視培訓(xùn)前培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)后的后續(xù)措施，他們想當(dāng)然地認(rèn)為學(xué)會的技巧在工作中就一定能用上。而員工也希望今天得到培訓(xùn)后，明天就能應(yīng)用到實際操作中去;高層管理者者希望得培訓(xùn)后，能夠很快在市場有有所回報。事實上，培訓(xùn)效果實現(xiàn)是培訓(xùn)工作的一大難題。理論上講，學(xué)習(xí)指的是認(rèn)知上的改變，但是這種改變需要體現(xiàn)在行為上，才被認(rèn)為是學(xué)會了。一項技能的獲得，除了能復(fù)述動作過程外，更重要的是能夠?qū)嶋H做出來。同時需要指出的是，在培訓(xùn)環(huán)境中獲得的技能，能否在工作中派上用場并不一定。
(六)對建立規(guī)范系統(tǒng)的培訓(xùn)體系缺乏足夠的認(rèn)識
培訓(xùn)工作作為人力資源開發(fā)的一項“系統(tǒng)工程”，必須有計劃性和系統(tǒng)性。但目前我國企業(yè)的培訓(xùn)工作缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)計劃，對不同形式、不同員工層次和不同時間長度的各種培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)安排，培訓(xùn)缺乏預(yù)見性，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)人才需求的預(yù)測和人才的規(guī)劃，同時由于企業(yè)員工很難參與設(shè)計培訓(xùn)計劃，員工參與培訓(xùn)的積極性低。
四、提高培訓(xùn)效果的建議
(一) 將培訓(xùn)投入真正當(dāng)成投資，達到員工與企業(yè)的雙贏局面
既然培訓(xùn)是一種投資，那么企業(yè)就應(yīng)當(dāng)像其它投資一樣(比如產(chǎn)品開發(fā)的投資)，對這筆投資絕對負責(zé)。中外無數(shù)成功企業(yè)的實踐證明了一個簡單而深刻的道理，那就是：在市場中，企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量、價格服務(wù)展開競爭，但透過表象，看到的是企業(yè)間人力資源的競爭。企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣，除了資本實力、經(jīng)營管理等方面的原因，員工素質(zhì)的高低，往往決定企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、市場營銷和服務(wù)水平是否占優(yōu)勢?？梢?，企業(yè)在培訓(xùn)中的投入力度至關(guān)重要。
惠普公司規(guī)定，公司所有員工，每月至少有40小時學(xué)習(xí)業(yè)力知識，每年公司有40%的員工可參加各種培訓(xùn)，培養(yǎng)人才所花資金占總銷售額的5%。正是在培訓(xùn)中不惜巨資，才使得惠普從當(dāng)年僅7名員工、538美元資本的小作坊，發(fā)展成今日的規(guī)模。
當(dāng)然，凡投資都應(yīng)當(dāng)講回報率，而對待員工培訓(xùn)深造方面，一味講究回報率的立竿見影并不可取。摩托羅拉公司從不與員工簽訂“契約”,如員工有更好的發(fā)展機會，公司不阻止其離開。對此，摩托羅拉大學(xué)前校長姚衛(wèi)民對此解釋：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實。正因為這種寬容，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走了1個，但隨后又來了3個，如果要算經(jīng)濟賬的話，我們也沒吃什么虧。”據(jù)了解，在過去5年中，摩托羅拉公司對教育培訓(xùn)的投入占總工資費用的3.5%-4%，而我國企業(yè)大都低于1.5%。
同時，寶潔公司的培訓(xùn)也是推動它發(fā)展的最重要的制度之一。寶潔公司的營銷人員流動性是較大的，大多數(shù)招聘來的員工在三五年內(nèi)就脫離寶潔。原因在于他沒有可能再往上升了，最終留住的是最優(yōu)秀的并且不斷受到挑戰(zhàn)的經(jīng)理人才，其它人雖然離開了，但從寶潔學(xué)到了最珍貴的經(jīng)驗，并因為寶潔的市場聲譽而提升了個人的市場價值。在這種情況下，寶潔對于員的培訓(xùn)就是其保持高度競爭和發(fā)展的人才機制的一個重要組成部分。
(二) 進行多層面、系統(tǒng)性的需求分析
有效的培訓(xùn)需求分析，應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面、工作層面以及員工個人層面進行分析。
組織層面：著重確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，包括對組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的分析，以及對人力資源的重要或關(guān)鍵方面進行分析。從企業(yè)組織內(nèi)外的對比分析中，從生產(chǎn)經(jīng)營過程的現(xiàn)狀和問題的對比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結(jié)構(gòu),進而確定培訓(xùn)的目標(biāo)與計劃大綱。
工作層面：按照企業(yè)職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)和相當(dāng)職務(wù)所需的能力標(biāo)準(zhǔn)(職能標(biāo)準(zhǔn))，對各部門、各職務(wù)工作(崗位)狀況,主要是對擔(dān)當(dāng)工作的職工及職工的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等,進行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔(dān)的工作，進而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。
個人層面：逐一對職工的工作過程和工作結(jié)果以及工作態(tài)度進行考核評價，尤其對那些關(guān)鍵工作、關(guān)鍵崗位的人員素質(zhì)，進行測評，以確定需要培訓(xùn)的內(nèi)容和人員。
分析中，要注重企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相一致，分析員工達到理想工作績效所必須掌握的技能和素質(zhì)，將員工目前的知識技能現(xiàn)狀、興趣愛好等與應(yīng)達到的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，找出差距，從而針對這些差距進行培訓(xùn)。只有同時兼顧企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的實際情況，才能使培訓(xùn)更有效。
(三)注重課程體系建設(shè)，關(guān)注員工職業(yè)成長
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身不同的發(fā)展階段，建設(shè)適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展的課程體系，首先，由公司管理層人員共同確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，按照這個整體的規(guī)劃同各個部門分別制定培訓(xùn)計劃，建立完整的培訓(xùn)課程體系;其次，由人力資源部門針對各個部門的培訓(xùn)計劃選擇相應(yīng)的課程進行培訓(xùn)，執(zhí)行并督促培訓(xùn)計劃的實施。
以麥當(dāng)勞公司為例，麥當(dāng)勞在培訓(xùn)中，強調(diào)的是“全職涯培訓(xùn)”，也就是從計時員工開始到高階主管，都設(shè)計有不同的課程，透過各區(qū)域的訓(xùn)練中心稱為麥當(dāng)勞顧客滿意學(xué)院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來培訓(xùn)人才，使得麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、成長。麥當(dāng)勞全職涯訓(xùn)練發(fā)展規(guī)劃，是屬于所有麥當(dāng)勞員工的寶貴資產(chǎn)。
在臺灣地區(qū)，麥當(dāng)勞的教育訓(xùn)練系統(tǒng)可分為服務(wù)組人員與管理組兩個部分;計時人員的訓(xùn)練以現(xiàn)場工作為主，營運中心的管理人員隨著職位則有各項管理課程，如基本運營課程、值班管理課程、基本管理課程、中級運營課程、進階運營課程，除此之外，還有機器課程與各種工作室，如訂貨工作室、食品安全工作室、單店行銷工作室與中心經(jīng)理工作室，當(dāng)員工晉升到中階主管之后，如顧問或部門主管以上，將被外派接受國際化的訓(xùn)練，依不同的職能分別有運營顧問課程、訓(xùn)練顧問課程、人力資源顧問課程、部門主管課程等。一位麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理的誕生需要花費至少500萬元的投資與超過450個小時的訓(xùn)練。
在麥當(dāng)勞，75%的餐廳經(jīng)理是從計時服務(wù)員做起;50%的高階管理人員也是從計時服務(wù)員做起;更有超過三分之一以上的計時服務(wù)員成為麥當(dāng)勞的加盟經(jīng)營者。由此不難發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞非常重視員工的成長與生涯規(guī)劃。
(四)采用科學(xué)的培訓(xùn)技術(shù)和方法，注重培訓(xùn)的靈活性
由于培訓(xùn)手段的不斷發(fā)展,多種多樣的培訓(xùn)方式出現(xiàn)在我們面前，每一種培訓(xùn)方式都有自己的特色和適用場合,在實際培訓(xùn)中，要破除單一的課堂教學(xué)模式，多采用開發(fā)創(chuàng)造性的方法。要根據(jù)不同的培訓(xùn)對象和培訓(xùn)目標(biāo)使用不同的教學(xué)手段、技巧和方法。例如，當(dāng)培訓(xùn)的目的是為了改變受訓(xùn)者態(tài)度與提高人際交往能力時，應(yīng)首選角色扮演方式，而不應(yīng)選擇講授或視聽等單向交流的培訓(xùn)模式;當(dāng)培訓(xùn)目標(biāo)是為了使受訓(xùn)者提高處理工作的實際能力時，應(yīng)首選案例研究或情景模擬的培訓(xùn)方式。
以惠普公司為例?；萜展緸榱颂岣吲嘤?xùn)效果，依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫充滿實戰(zhàn)性的練習(xí)教案。根據(jù)腳本，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的培訓(xùn)師，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗，能把各種場合下、各種性格、各種客戶的態(tài)度演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工當(dāng)場指導(dǎo)，同時還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。
每次角色扮演之后，有來自培訓(xùn)講師的點評，他們強調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失。還有來自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經(jīng)驗積累的常識。人力資源部門則從人際交流和溝通的角色來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。
(五)對培訓(xùn)結(jié)果進行有效評估與激勵，提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效率
國外企業(yè)非常重視對培訓(xùn)效果的評價，如MSD公司對培訓(xùn)的績效從四個緯度進行評估。盡管國外企業(yè)相互之間對培訓(xùn)效果的評價方式，指標(biāo)有所區(qū)別，但最終的著眼點均落在知識能力、水平、員工工作行為的改變以及對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響等方面。為提高員工接受培訓(xùn)的積極性，促進培訓(xùn)的結(jié)果，優(yōu)秀企業(yè)常常把培訓(xùn)的結(jié)果與員工的報酬、職務(wù)晉升、職業(yè)生涯設(shè)計緊密結(jié)合起來。國內(nèi)一些企業(yè)往往忽視對培訓(xùn)進行嚴(yán)格的考核，輕視對培訓(xùn)結(jié)果的有效應(yīng)用，對培訓(xùn)成績優(yōu)秀者獎勵力度不夠，培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃還處于探索階段。
對培訓(xùn)效果進行評估還反映在培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的效率上。有研究表明通常只有10%的所學(xué)被轉(zhuǎn)移到工作中，所以我國企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)該努力加強對企業(yè)效果的評估，提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效率。為確保培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化,建議采取以下辦法：①過渡學(xué)習(xí),即在成功的執(zhí)行了任務(wù)后仍讓受訓(xùn)者進行一定的練習(xí)，以提高未來保留和轉(zhuǎn)化的程度。②將培訓(xùn)內(nèi)容和工作相結(jié)合。③讓受訓(xùn)者在培訓(xùn)課程結(jié)束時制定行動計劃，指明員工回到崗位時計劃采取什么樣的步驟應(yīng)用新技能。④將培訓(xùn)分為幾個階段，讓受訓(xùn)者將所學(xué)運用到工作中，在下節(jié)課中與其他受訓(xùn)者分享經(jīng)驗與教訓(xùn)。⑤使用績效輔助物，如檢查核實單、決策表等，受訓(xùn)者用它們指導(dǎo)工作。⑥在培訓(xùn)后仍提供服務(wù),包括熱線電話和培訓(xùn)者回訪。⑦營造一個支持性的環(huán)境，鼓勵受訓(xùn)者將所學(xué)運用到工作中。
(六)轉(zhuǎn)變觀念，科學(xué)分析，建立規(guī)范系統(tǒng)的培訓(xùn)體系
企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象等方面。
培訓(xùn)計劃方面，應(yīng)確保計劃的科學(xué)性。在深入實際調(diào)查分析企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、各部門及員工個人對培訓(xùn)和發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)安排不同形式內(nèi)容、不同員工層次和不同時間長度的各種培訓(xùn)，使員工培訓(xùn)內(nèi)容與任職能力要求相一致，學(xué)后能應(yīng)用于解決工作中的實際問題，從企業(yè)和員工的需要以及企業(yè)的長遠發(fā)展的角度培養(yǎng)員工?？茖W(xué)合理策劃培訓(xùn)方案，可以增強培訓(xùn)內(nèi)容的科學(xué)性與適應(yīng)性、培訓(xùn)方式方法的適用性與有效性，保證員工培訓(xùn)與企業(yè)各項業(yè)務(wù)的平衡性，為提高員工培訓(xùn)的投入產(chǎn)出效率奠定基礎(chǔ)。
培訓(xùn)機構(gòu)方面，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況合理的選擇培訓(xùn)機構(gòu)和教師，加強內(nèi)部培訓(xùn)。如果企業(yè)有實力，應(yīng)該建立自己的培訓(xùn)中心，培養(yǎng)自己的內(nèi)部培訓(xùn)師，企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗的中層或管理層進行現(xiàn)場演示講解，有助于經(jīng)驗的傳播和提高培訓(xùn)的針對性。
培訓(xùn)內(nèi)容方面，應(yīng)擴大知識和技能培訓(xùn)的范圍，應(yīng)包含如何對員工進行激勵、贊揚、勸告等基本管理技能，還有有效溝通、人員管理、經(jīng)營思想、戰(zhàn)略計劃等方面的技能。此外，在做好企業(yè)知識和技能培訓(xùn)基礎(chǔ)上，還應(yīng)重視素質(zhì)培訓(xùn)，如行為培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)等。企業(yè)應(yīng)該采取積極有效措施提高員工綜合素質(zhì)，如注重培養(yǎng)員工正確的價值觀、企業(yè)理念、積極的工作態(tài)度、良好的生活習(xí)慣以及較高的追求目標(biāo)。
培訓(xùn)對象方面,應(yīng)擴大培訓(xùn)對象。根據(jù)參加培訓(xùn)的人員不同，分為高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、普通職員培訓(xùn)和一線操作工人培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把范圍擴大到企業(yè)中所有需要進行培訓(xùn)的員工，不能僅僅局限于基層一線操作人員或高級管理者,同時應(yīng)根據(jù)不同的受訓(xùn)對象，設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)方式和內(nèi)容。完善的培訓(xùn)體系有助于提高培訓(xùn)的效果，提高員工的培訓(xùn)積極性。
以海爾集團為例。海爾依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合不同員工層次以及崗位特點，貫穿“以人為本”的理念做為提高員工素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員活力的人才培訓(xùn)機制。主要包括價值觀念培訓(xùn)、實戰(zhàn)技能培訓(xùn)、個人生涯培訓(xùn)。
海爾的價值觀念培訓(xùn)。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影。”在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。目前，海爾在員工文化培訓(xùn)方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等，用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
海爾的實戰(zhàn)技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的即時培訓(xùn)模式來進行。具體說，即抓住實際工作隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡以最劣事例)，當(dāng)日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能、然后利用看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團內(nèi)全面實施。
海爾的個人生涯培訓(xùn)。海爾自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下到車間一線操作工作，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合的機制。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才，塞馬不相馬”。在具體實施上為員工提供了三種職業(yè)設(shè)計：一種是針對管理人員的，一種是針對專業(yè)人員的，一種是針對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，隨后就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。
除此，海爾還專門籌資建立了用于員工內(nèi)部培訓(xùn)的基地—-海爾大學(xué)。正是由于海爾完善的培訓(xùn)體系，才使得海爾最終儲備了大量人才，具備了超強的國際競爭力，為提高整個民族工業(yè)素質(zhì)做出了巨大貢獻。
五、結(jié)論
企業(yè)培訓(xùn)的目的，總的來說就是要解決企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的問題。就是要適應(yīng)環(huán)境變化，滿足市場競爭需要，提高企業(yè)效益，滿足員工自身發(fā)展需要，建立企業(yè)文化，建立溝通渠道，了解員工技能、態(tài)度及觀念，使員工充分展示才華，并使企業(yè)得以發(fā)現(xiàn)人才。
根據(jù)“木筒原理”――短板決定容量。企業(yè)培訓(xùn)首先要找出人力資源配套方面的短板，解決了短板，還要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，強化先頭部隊，然后才是整個組織全員的協(xié)調(diào)發(fā)展。
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