萬達集團敏捷轉型
作 者:王玥 來 源:創(chuàng)業(yè)家發(fā)表日期:2015-08-31
《創(chuàng)業(yè)家》雜志的主編牛文文2014年對大公司們有個預言,任何一個行業(yè)里面過去的霸主,在今天的顛覆式創(chuàng)新時代,占據(jù)領先優(yōu)勢的時間都不會超過五年,換句話說,留給大公司轉型的時間不超過五年。大公司面臨的轉型挑戰(zhàn),從難度上來講,遠遠超過小公司,在上個世紀90年代哈佛商學院曾經(jīng)針對將近300家跨國企業(yè)有一個調查,在當時以硅谷為代表的新技術浪潮沖擊下,這300家提出轉型戰(zhàn)略而且在5年內轉型成功的,居然只有14家,也就是轉型成功概率只有不到5%!那么,在今天顛覆式創(chuàng)新大潮不斷沖擊各個行業(yè)的時代,轉型的成功概率會有多大呢?所有人都明白,留給每家轉型企業(yè)的時間都不會太多,也就是說,必須敏捷轉型,這背后拼的是什么呢?
凱洛格公司(KeyLogic Company)一直提倡,用S(戰(zhàn)略)-C(組織能力)-L(領導力)三個層面去衡量評估轉型的速度和力度!我們以2015年初正式公布轉型戰(zhàn)略的中國民營企業(yè)龍頭企業(yè),萬達集團為例,通過剛剛公布的半年經(jīng)營結果數(shù)字,來看一下這家以強大執(zhí)行力著稱的企業(yè),在今天敏捷轉型時代,是否有機會能夠華麗轉型。在Strategy(戰(zhàn)略)層面,拼的是趨勢的判斷把握和資源的整合。對于一家行業(yè)里面已經(jīng)處于優(yōu)勢的企業(yè),戰(zhàn)略眼光拼的是三個判斷把握:全球經(jīng)濟大勢的走向判斷,對所處行業(yè)關鍵資源控制權的轉移判斷,以及競爭整合走向的判斷。在2015年初,萬達集團提出到2020年實現(xiàn)向服務型企業(yè)的轉型,同時萬達海外收入占比超過20%,成為世界一流跨國企業(yè)。這個戰(zhàn)略背后反映出萬達的三個判斷,第一個判斷是萬達要轉為輕資產集團,第二個判斷是以經(jīng)營資產變?yōu)榻?jīng)營生態(tài),第三個判斷是行業(yè)很多關鍵資源在海外,必須并購整合。在這些戰(zhàn)略判斷的基礎上,萬達的轉型戰(zhàn)略清晰的呈現(xiàn)出來,萬達集團形成萬達商業(yè)、文化產業(yè)、金融產業(yè)、電子商務新的四大支柱產業(yè)。萬達商業(yè)將由房地產企業(yè)全面轉型為商業(yè)服務型企業(yè);文化產業(yè)包括影視控股、旅游控股、體育控股、兒童娛樂控股等四大公司;金融產業(yè)包括銀行、證券、保險、投資、快錢支付等公司;電子商務包括眾籌理財、一卡通、積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)中心、智慧體驗產品等內容。萬達新的四大支柱產業(yè)相互依托,形成一個線上線下結合的強大商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),產生協(xié)同效應。比如萬達廣場的快速擴張形成巨大商業(yè)平臺,支持萬達院線、兒童娛樂快速發(fā)展;電子商務的商戶和消費大數(shù)據(jù)為萬達金融產業(yè)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)造良好條件。這個轉型戰(zhàn)略反映出新萬達的宏大野心,充分利用原有的資源優(yōu)勢,快速安裝互聯(lián)網(wǎng)引擎和金融引擎,形成一個新的生態(tài)戰(zhàn)略!從戰(zhàn)略結果衡量,有個關鍵數(shù)字指標,就是服務業(yè)收入,在剛剛公布的萬達半年報上,集團總收入增18%,這種增速在全國千億級以上的超大型企業(yè)中非常少見。其中,租金收入增33.3%,遠超收入增速,租金收入成為利潤的主要來源,文化業(yè)務的收入增速同時遠遠超過房地產增速,旅業(yè)收入增147%,開始實現(xiàn)從房地產企業(yè)向服務型企業(yè)的轉變。而考驗萬達轉型的另一個指標,是國際化程度,也就是海外收入的比例,這是我們觀察萬達戰(zhàn)略下一步轉型成功與否的另外一個重要指標。
在Capacity(組織能力)層面,拼的是強大的執(zhí)行力,甚至是不剎車拐大彎的能力,對于轉型期的大企業(yè)來說,第一個動作往往是關鍵戰(zhàn)略資源的爭奪能力,時間不等人,而且大企業(yè)有自己的資金優(yōu)勢,快速搶奪轉型戰(zhàn)略需要的關鍵資源,是轉型在執(zhí)行層面的頭炮。我們看看萬達集團在轉型戰(zhàn)略背景下,對戰(zhàn)略性資源爭奪的執(zhí)行力度怎么樣。2015年上半年,萬達出資參股,收購了馬德里競技足球俱樂部、瑞士盈方體育傳媒集團、同程旅游、澳大利亞第二大院線Hoyts、慕威時尚文化、世茂影院等多家新生態(tài)圈下的公司系,執(zhí)行力度之強令人咋舌。萬達集團董事長王健林表示,下半年萬達加大國內外并購步伐,這個動作和占有稀缺資源的策略目的是一致的,國外文化、金融等產業(yè)資源,特別是上游核心資源,基本被歐美公司瓜分,只有通過并購才能得到。第二個關鍵資源爭奪是人才的爭奪,隨著新的轉型戰(zhàn)略布局,往往需要更多的人才,以萬達為例,互聯(lián)網(wǎng)方面的人才,海外并購人才,數(shù)據(jù)型業(yè)務的經(jīng)營人才,管理多元化業(yè)務的管理人才都面臨更大的缺口,第一步在戰(zhàn)略資源的爭奪上初見成效,第二步人才大戰(zhàn)剛剛拉開序幕,而緊接著是對組織內部資源配置、決策方式、行為方式的新挑戰(zhàn)。
一個公司戰(zhàn)略空間最終有多大,往往取決于最高領導人的思維通道有多寬,轉型戰(zhàn)略最后一個評估層面在于領導力。著名企業(yè)管理大師、《執(zhí)行》的作者拉姆查蘭講過,對于一個跨國企業(yè)的領導,必須有“全球化多元化思維”。領導者必須意識到,今天的世界是平的,世界各地政治文化背景百花齊放,千差萬別,大到政府運作模式,小到一個區(qū)域市場的分銷體系,了解各地的風土民甚至預言都是最基本的。更為重要的是,把握當?shù)氐纳虡I(yè)規(guī)則和關鍵要素。一個企業(yè)是否轉型成功,最終的挑戰(zhàn)在管理團隊的思維空間和觀念上。從當時王健林和馬云的“億元賭局”開始,我們不難看出,這個強勢的民營企業(yè)家代表,在思維意識上產生著巨大的轉變,學習能力極其強大,而真正的考驗正在給予這位有強大野心和執(zhí)行力的領導者,能否實現(xiàn)新的轉型目標,也在于是否能夠帶領出一支新的領導團隊。以萬達為例我們可以看出,一個成功企業(yè)的轉型難度遠遠高于一個新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新難度,只有在戰(zhàn)略、組織執(zhí)行、領導力三個層面都成功,轉型才可以成功,以萬達為代表的一大批中國領軍企業(yè)剛剛踏上轉型之路,讓我們拭目以待!
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