沃爾瑪賣掉1號店 教會想做電商的實體零售要因時而變
來 源：贏商網(wǎng)發(fā)表日期：2016-06-22
美國當(dāng)?shù)貢r間20日，中國最大的自營電子商務(wù)網(wǎng)站京東和世界零售巨頭沃爾瑪宣布達(dá)成一系列深度戰(zhàn)略合作：京東將擁有沃爾瑪全資控股的1號商城主要資產(chǎn);京東將向沃爾瑪發(fā)售新股，沃爾瑪將獲得京東新發(fā)行的近1.5億股A類普通股。交易完成后，沃爾瑪將持有京東約5%的股份。說白了就是，沃爾瑪把1號店賣給京東，換來5%的股權(quán)。
雖說沃爾瑪手頭上還有兩個自有品牌電商：山姆會員商店和沃爾瑪電商，但此舉仍然意味著，沃爾瑪進軍中國電商的腳步躊躇。沃爾瑪中國區(qū)的電商業(yè)務(wù)分為三大板塊——高端會員制商店“山姆會員商店”、沃爾瑪電商和1號店。前兩者由沃爾瑪自行開發(fā)，對應(yīng)其麾下會員店、大賣場兩種不同業(yè)態(tài)，而1號店則是收購而來。由于希望加速推進中國區(qū)的電商業(yè)務(wù)，沃爾瑪2012年選擇了“拿來主義”，入股1號店并增資直到2015年全盤收購。
然而，傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型為電商并非想象中那么容易，貴為行業(yè)老大的沃爾瑪也低估了其中的整合難度。收購之后，1號店一直虧損，沃爾瑪遲遲無法扭轉(zhuǎn)局面。據(jù)分析文章顯示，沃爾瑪本來希望通過聯(lián)合采購來降低成本，但線上消費者與門店消費者的人群并不相同，兩者的品類需求也是大相徑庭。線上要的是爆款、是新奇特商品，但聯(lián)合采購更適合高度統(tǒng)一化商品。
第二個難題是成本問題。做電商要做很多大型促銷，必須燒錢，否則無法獲得大量的在線客源。然而傳統(tǒng)零售的利潤已經(jīng)非常薄了，無法接受電商這種不斷巨額燒錢的促銷方式。為了線上和線下的業(yè)務(wù)平衡，沃爾瑪堅決不讓1號店影響到自己線下業(yè)務(wù)的推進，極大阻礙了1號店嘗試進行改變的努力。
對于此番交易，輿論多持正面評價。有美國分析師指，“沃爾瑪與其自己單槍匹馬艱難上陣，還不如與京東合作一起打開中國市場。”資本市場也持正面態(tài)度。消息發(fā)布當(dāng)日，沃爾瑪股價收漲0.21%至71.1美元?？梢姡藰督灰讓ξ譅柆敹允抢茫譅柆?shù)倪@番經(jīng)歷也幫其他零售商們交了學(xué)費。
這些年電商的崛起對傳統(tǒng)零售業(yè)沖擊不小，讓零售業(yè)產(chǎn)生了很強的危機意識，不少傳統(tǒng)零售商都紛紛涉水電子商務(wù)。說起來都是賣東西，但兩者還真是不一樣，照搬過往經(jīng)驗并非就能復(fù)制成功，連沃爾瑪都栽了跟頭。這說明術(shù)業(yè)有專攻，面對電商運營，零售商應(yīng)當(dāng)少些自負(fù)、多些敬畏。
再進一步看，傳統(tǒng)零售業(yè)或許要認(rèn)清現(xiàn)實，改變競爭策略。從沃爾瑪?shù)脑庥隹?，一家零售企業(yè)也許根本無法兼顧線上線下業(yè)務(wù)，因為兩者的成本核算、贏利方式等方面存在著難以調(diào)和的矛盾，顧及一方必然傷及另一方。
此外，傳統(tǒng)零售業(yè)可以呈現(xiàn)諸侯割據(jù)、各占地盤的格局，但網(wǎng)絡(luò)是沒有地域性的，今后電商地位一定是被幾個巨頭把持，新進入的門檻會越來越高，因此合作比競爭更劃算，就連沃爾瑪也改變了觀念。合作協(xié)議顯示：沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營1號店自營業(yè)務(wù)，并入駐1號商城;“山姆會員商店”也將在京東平臺上開設(shè)官方旗艦店，并使用京東的倉配一體化物流服務(wù)。
沃爾瑪?shù)囊驎r而變，值得其中國同行們思考。
本文關(guān)鍵字：沃爾瑪;1號店
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