“匯源”并購(gòu)失敗后的發(fā)展困境與重振
作 者:戈祥 來(lái) 源:經(jīng)營(yíng)與管理發(fā)表日期:2016-09-28
編者按:根據(jù)匯源果汁集團(tuán)的最新財(cái)報(bào),2016年上半年匯源的銷(xiāo)售收入為26.865億元,同比增長(zhǎng)4.1%。然而,刨去政府所提供的9020.1萬(wàn)元補(bǔ)貼,實(shí)際虧損額為近1.5億元。這已經(jīng)是它深陷虧損泥潭的第五個(gè)年頭。
今年虧損額較去年同期收窄,算是對(duì)匯源近年來(lái)頻頻試新的一點(diǎn)回報(bào)。八年前可口可樂(lè)的并購(gòu)案失敗是這場(chǎng)困境的序幕,但是其轉(zhuǎn)型斗爭(zhēng)遲遲贏不了轉(zhuǎn)機(jī)也是緣于更深層的原因:盲目擴(kuò)張,產(chǎn)業(yè)上下游牽扯不斷;企業(yè)家族化氛圍濃厚,職業(yè)經(jīng)理人被排擠;公司的業(yè)績(jī)高壓下,員工流失率居高不下……
曾經(jīng)的果汁大王還會(huì)回來(lái)嗎?今天推薦的這篇文章歷數(shù)了匯源果汁集團(tuán)所經(jīng)歷的變數(shù)、所做的努力,向我們展示了匯源身陷困境的重重原因。
匯源資本運(yùn)作之“滑鐵盧”
2008年9月,美國(guó)可口可樂(lè)公司宣布將以24億美元(約179億港元)收購(gòu)匯源果汁集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)匯源)。2009年3月18日,我國(guó)商務(wù)部以“可口可樂(lè)的收購(gòu)提案會(huì)影響或限制競(jìng)爭(zhēng),不利于中國(guó)果汁行業(yè)的健康發(fā)展”為由,否決該收購(gòu)案。此案也成為我國(guó)反壟斷法實(shí)施以來(lái)首個(gè)未獲通過(guò)的案例,在當(dāng)時(shí)引發(fā)社會(huì)熱議。
如果此次并購(gòu)案成功,匯源集團(tuán)董事長(zhǎng)朱新禮可獲得約74億港元的股份出讓款,他從而可專(zhuān)注于發(fā)展果汁產(chǎn)業(yè)上游。但作為中國(guó)民族品牌、果汁老大,匯源的終身大事不是朱新禮就能說(shuō)了算。可口可樂(lè)并購(gòu)匯源案一出,就引發(fā)了行業(yè)、企業(yè)和中國(guó)民眾的擔(dān)憂:匯源將是下一個(gè)銷(xiāo)聲匿跡的民族品牌么??jī)烧卟①?gòu)會(huì)引起中國(guó)飲料行業(yè)變局嗎?激烈爭(zhēng)議隨著商務(wù)部的否決而平息,卻讓原本信心十足的朱新禮措手不及。
由于可口可樂(lè)的收購(gòu)要約,匯源在隨后的發(fā)展戰(zhàn)略已開(kāi)始向果汁、樹(shù)苗、生產(chǎn)基地等原料領(lǐng)域轉(zhuǎn)型發(fā)展。但是隨著收購(gòu)失敗,匯源股價(jià)嚴(yán)重回跌縮水,而企業(yè)內(nèi)部管理層流失、融資困難、需重新規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)資源布局、產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)低迷等狀況。根據(jù)匯源公司發(fā)布的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示,2015年匯源果汁共虧損2.29億元,比2014年虧損1.27億元多虧損了1億元。匯源的發(fā)展面臨著困境。
匯源品牌經(jīng)營(yíng)歷程
成立于1992年的匯源集團(tuán),作為我國(guó)飲料食品行業(yè)中的龍頭企業(yè),經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展,產(chǎn)業(yè)化水平不斷提高,營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)渠道也不斷擴(kuò)張,目前在全國(guó)擁有140多個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體,鏈接了1000多萬(wàn)畝果蔬茶奶等原料基地。
早在1995年,匯源的250毫升100%的純果汁產(chǎn)品在我國(guó)上市推廣,這是我國(guó)最早上市的純果汁飲料,在某種程度上可以說(shuō)匯源是我國(guó)純果汁飲料中的“第一品牌”,其美譽(yù)度也一直延續(xù)至今。隨著時(shí)間的推移,其他飲料業(yè)巨頭也隨即揮師果汁飲料市場(chǎng),分奪市場(chǎng)蛋糕。
當(dāng)前,我國(guó)已形成三股主要競(jìng)爭(zhēng)力量:國(guó)際巨頭“兩樂(lè)”(可口可樂(lè)、百事可樂(lè))、臺(tái)灣系統(tǒng)和康師傅、本土系匯源、娃哈哈。尼爾森最近的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示:2015年上半年,匯源百分百果汁、26%—99%濃度果汁的市場(chǎng)份額分別為64.8%和43.5%。匯源處于我國(guó)果汁飲料市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位,但在25%及以下濃度果汁僅占市場(chǎng)3.2%。
自2009年與可口可樂(lè)公司聯(lián)姻失敗后,匯源公司曾一度陷入銷(xiāo)售業(yè)績(jī)低迷、戰(zhàn)略股東出逃、資金鏈多重危機(jī)。為求生存,匯源迅速調(diào)整應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。
1.上游基地建設(shè)
近年來(lái),匯源果汁通過(guò)高新技術(shù)生產(chǎn)綠色產(chǎn)品,相繼在吉林、北京、山東、河北、湖北、湖南、江西、陜西、廣西、寧夏等水果產(chǎn)地,建立起綠色環(huán)保的水果基地,并開(kāi)始建設(shè)集“綠色旅游、農(nóng)業(yè)觀光、體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)”為一體的示范基地。目前,匯源擁有20多個(gè)果蔬加工基地,水果加工、飲料裝罐生產(chǎn)線達(dá)200多條。
2.品牌和產(chǎn)品線延伸
匯源雖然在中高濃度果汁中占據(jù)著領(lǐng)先地位,但其在競(jìng)爭(zhēng)激烈的低濃度果汁方面競(jìng)爭(zhēng)力較弱,僅占市場(chǎng)3.2%,而數(shù)據(jù)顯示2011年低濃度果汁就占我國(guó)整體果汁市場(chǎng)份額的77%??梢哉f(shuō),低濃度果汁市場(chǎng)是果汁市場(chǎng)中的主戰(zhàn)場(chǎng)。這一點(diǎn)促使匯源不斷推出新品,向低濃度果汁飲料轉(zhuǎn)型。
近幾年,匯源不斷推出低濃度果汁飲料,產(chǎn)品的品類(lèi)也不斷豐富,從“C每粒”到“果汁果樂(lè)”、從“果天天”到“跟果混”、從“冰糖葫蘆汁”到“愛(ài)上小時(shí)光”……一共推出不下12個(gè)系列幾百種產(chǎn)品多個(gè)跨度的產(chǎn)品,產(chǎn)品品類(lèi)從單一的果汁飲料拓展到茶飲料、醋飲料、乳飲料、純凈水、雞尾酒等。
3.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略升級(jí)
在營(yíng)銷(xiāo)渠道方面,匯源為2009年的“出嫁”大幅度精簡(jiǎn)銷(xiāo)售系統(tǒng),因此流失了大量的經(jīng)銷(xiāo)商。收購(gòu)失敗后的招商計(jì)劃效果不佳,匯源通過(guò)構(gòu)建“大區(qū)—區(qū)域”的兩級(jí)營(yíng)銷(xiāo)體系來(lái)調(diào)整銷(xiāo)售戰(zhàn)略布局,試圖扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售上的頹勢(shì)。之后,與新飛冰箱、中石化達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議,通過(guò)利用新飛和中石化在中小城市的較為完善銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),達(dá)到銷(xiāo)售渠道下沉的目的。
在廣告推廣方面,匯源主要采用五種方式:
(1)明星代言。匯源邀請(qǐng)了那英、郭德綱、羽泉等代言。
(2)社交媒體。借助新浪網(wǎng)和騰訊網(wǎng)開(kāi)展了“健康日志微活動(dòng)”,配合匯源的廣告語(yǔ)“喝匯源,過(guò)健康年”。
(3)節(jié)目冠名。匯源獲得《星光大道》的冠名權(quán),贊助了青海衛(wèi)視《花兒朵朵》欄目。
(4)影視劇植入。在《失戀33天》《鄉(xiāng)村愛(ài)情》等影視劇中植入廣告,以人們喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式進(jìn)行品牌推廣。
(5)舉辦活動(dòng)。匯源通過(guò)舉辦“全國(guó)校園歌手爭(zhēng)霸賽”的活動(dòng),吸引年輕人的注意,挖掘年輕人消費(fèi)市場(chǎng)。
匯源之困
匯源這四年來(lái)的發(fā)展,歷經(jīng)波折但企業(yè)狀況卻不見(jiàn)起色。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,影響匯源業(yè)績(jī)和發(fā)展困境的最大原因是由于可口可樂(lè)的收購(gòu)失敗。但是,將匯源陷入困境的原因歸咎于并購(gòu)案失敗有失偏頗,其陷入困境的原因可從這幾個(gè)角度分析:
1.決策失誤
匯源陷入困境的關(guān)鍵因素就在于決策失誤。任何一項(xiàng)決策不能只從經(jīng)濟(jì)的角度,更要從企業(yè)所處的環(huán)境慎重考慮。朱新禮認(rèn)為,企業(yè)就是“當(dāng)兒子來(lái)養(yǎng),當(dāng)豬來(lái)賣(mài)”,但他忽視了在我國(guó)民族文化背景下,土生土長(zhǎng)的匯源,除了朱新禮團(tuán)隊(duì)的努力外,更多依靠的是國(guó)家政策的扶持和國(guó)民對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的支持。
把匯源賣(mài)給外國(guó)人,嚴(yán)重傷害了支持這個(gè)民族品牌的大眾,必然引起他們的反對(duì)。在群眾眼里,這宗并購(gòu)案是國(guó)外資本吞噬民族品牌的表現(xiàn)。美加凈、中華牙膏、大寶、樂(lè)百氏等民族品牌在被外資收購(gòu)后銷(xiāo)聲匿跡的案例,難免會(huì)引起國(guó)人的對(duì)這樁并購(gòu)案的擔(dān)憂和反對(duì)。加之雙方都在我國(guó)飲料市場(chǎng)占據(jù)相當(dāng)大地位,并購(gòu)后可能壟斷市場(chǎng)。而忽視國(guó)家反壟斷法,是該案失敗最直接致命因素。
2.品牌眾多,競(jìng)爭(zhēng)激烈
果汁飲料的進(jìn)入門(mén)檻不高,匯源純果汁稱(chēng)霸我國(guó)高濃度果汁市場(chǎng),統(tǒng)一推出鮮橙多,康師傅隨即開(kāi)發(fā)出每日C,娃哈哈打造出娃哈哈系列果汁,可口可樂(lè)推出美汁源果粒橙、酷兒兒童果汁,百事可樂(lè)開(kāi)發(fā)出樂(lè)都、果繽紛果汁飲料。
另外,由于我國(guó)果汁飲料市場(chǎng)開(kāi)拓尚未完全開(kāi)拓,隨著居民收入不斷增長(zhǎng)和對(duì)綠色健康生活越來(lái)越注重,果汁飲料市場(chǎng)的上升空間較大,一些新品牌也可能會(huì)進(jìn)入。眾多品牌競(jìng)爭(zhēng)處于膠著狀態(tài),雖然老品牌匯源在高濃度果汁是老大,但是上升空間有限。目前,匯源果汁在消費(fèi)人群更多的低濃度果汁方面的市場(chǎng)份額并不高,果汁行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈是導(dǎo)致匯源業(yè)績(jī)低迷的原因之一。
3.品牌延伸,資源分散
早期匯源的大品牌計(jì)劃:以匯源為品牌名稱(chēng)的系列產(chǎn)品,如果汁產(chǎn)品系列、果蔬產(chǎn)品系列,都取得了很好的業(yè)績(jī)并打敗了當(dāng)時(shí)靠產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的深入、市場(chǎng)不斷細(xì)分并走向成熟,匯源的品牌和產(chǎn)品線都在搭匯源這一資源快車(chē),實(shí)際上造成品牌資源的弱化,對(duì)其“喝匯源果汁,走健康之路”的專(zhuān)業(yè)性產(chǎn)生了很大的困擾。
品牌在一定程度上是消費(fèi)者對(duì)某一種產(chǎn)品屬性的綜合感覺(jué)。成功的品牌在消費(fèi)者心目中己成了產(chǎn)品名稱(chēng)的代表或代替物,不容改變。以碳酸飲料為例,人們對(duì)“匯源”的認(rèn)識(shí),基本上都是匯源果汁,消費(fèi)者對(duì)匯源”果汁果樂(lè)會(huì)把其與純果汁結(jié)合在一起,品牌選擇時(shí)內(nèi)心會(huì)較矛盾,因?yàn)橄M(fèi)者覺(jué)得“匯源”的果汁更專(zhuān)業(yè)。
另外,由于資源分散在其他延伸品牌上,使得企業(yè)應(yīng)變能力也相對(duì)下降。與其相比,可口可樂(lè)就注意到品牌專(zhuān)業(yè)的重要,并未推出類(lèi)似“可口果汁”,而是推出了“酷兒”,做專(zhuān)門(mén)的兒童果汁品牌。
4.缺乏創(chuàng)新,被動(dòng)跟進(jìn)
有人曾問(wèn)朱新禮:“匯源最大的創(chuàng)新是什么?存在的最大價(jià)值是什么?”朱新禮回答:“中國(guó)沒(méi)果汁時(shí),匯源創(chuàng)造了果汁,最大的價(jià)值是深入人心中”??梢哉f(shuō),朱新禮是第一個(gè)吃螃蟹的人,卻不能把螃蟹吃出花樣來(lái)。
1995年推出匯源100%純果汁,而后,2001年統(tǒng)一上市“鮮橙多”,結(jié)束了當(dāng)時(shí)匯源在果汁市場(chǎng)中的絕對(duì)霸主地位。同年6月匯源也推出“真鮮橙”,但不久就銷(xiāo)聲匿跡。近幾年,跟隨水溶C100推出檸檬me,跟隨功能飲料大勢(shì)推出“他+她”水,跟隨營(yíng)養(yǎng)快線推出果汁奶,碳酸飲料“果汁果樂(lè)”不免讓人想到“可口可樂(lè)”。其產(chǎn)品訴求、包裝設(shè)計(jì)雖不乏亮點(diǎn),但新品推廣卻乏力,對(duì)整個(gè)產(chǎn)品鏈條的規(guī)劃和設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)籌管理,孤立地推出眾多新品,彼此間甚至存在消費(fèi)群、價(jià)格帶重疊。盲目品牌擴(kuò)張非但未搶占到市場(chǎng)份額,反而與眾多跟隨品牌一起,為創(chuàng)新者推波助瀾。
5.家族管理體系混亂
戰(zhàn)略無(wú)序營(yíng)銷(xiāo)無(wú)力,導(dǎo)致了其對(duì)于單一產(chǎn)品的依賴(lài)同時(shí)在新品推廣的失敗,而這些的根由還是匯源自身管理結(jié)構(gòu)混亂。匯源的管理層主要由董事長(zhǎng)朱新禮的眾多親戚組成,留給創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人的空間很小。
長(zhǎng)期以來(lái),朱新禮的一些直系親屬在匯源擔(dān)任重要職位,如其女兒朱圣琴多年任公司副總裁,女婿高勇曾任公司副總裁,胞弟朱新德曾任公司總經(jīng)理。2014年,匯源聘請(qǐng)?jiān)诳煜飞嫌胸S富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人蘇盈福擔(dān)任公司行政總裁,但不到一年蘇盈福就辭去這一職務(wù),而后匯源又走上家族管理的老路。
家族化管理最顯著的特征就是決策上個(gè)人意志明顯,其后果導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略政策上缺乏系統(tǒng)性,戰(zhàn)略的實(shí)施也難以堅(jiān)持。這在一定程度上不僅影響了匯源品牌的發(fā)展,產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的頻繁變動(dòng)也激化了與經(jīng)銷(xiāo)商之間的矛盾。
反思匯源七年鏖戰(zhàn)
匯源歷經(jīng)七年鏖戰(zhàn),并未擺脫困境。收購(gòu)案失敗只是匯源陷入困境的導(dǎo)火索。
總結(jié)匯源七年鏖戰(zhàn),可得到幾點(diǎn)啟示。
1.戰(zhàn)略決策需慎重
在企業(yè)的收購(gòu)中,不僅要考慮并購(gòu)的對(duì)象、并購(gòu)成本、并購(gòu)后的整合,還要考慮政府的政策,政策支持與否會(huì)影響企業(yè)并購(gòu)的成敗。
2012年,三一集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)4個(gè)風(fēng)電廠項(xiàng)目,卻被美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬以“威脅美國(guó)國(guó)家安全”為由終止其項(xiàng)目實(shí)施,這個(gè)例子充分反映了這一點(diǎn)。
出售匯源給可口可樂(lè),是朱新禮決策上忽視讓我國(guó)民眾對(duì)民族品牌的情感,忽視國(guó)家反壟斷政策,并購(gòu)失敗之后的困境是匯源沉重的教訓(xùn)。在當(dāng)今資本時(shí)代,不管是外資并購(gòu)還是海外收購(gòu),不論作為收購(gòu)方或被購(gòu)方,都應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光,權(quán)衡各方因素,慎重決策。
2.避免品牌過(guò)度延伸
品牌過(guò)度延伸是匯源陷入困境的主要原因之一。匯源在品牌延伸的方式上,被動(dòng)跟進(jìn)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,陷入了雷同化的境地,未采用靈活、科學(xué)的延伸方式,照抄其他企業(yè)的做法,致使眾多新品在市場(chǎng)上曇花一現(xiàn)。
匯源大品牌戰(zhàn)略實(shí)際上弱化了品牌資源。企業(yè)在品牌經(jīng)營(yíng)的時(shí)候應(yīng)正確進(jìn)行品牌定位,科學(xué)選擇品牌延伸領(lǐng)域,實(shí)行適當(dāng)?shù)闹鞲逼放撇呗浴V鞲逼放撇呗钥墒垢鞣N產(chǎn)品在消費(fèi)者心中有一個(gè)整體的概念,又在各種產(chǎn)品之間形成差異,使產(chǎn)品在統(tǒng)一中保持差異性。做品牌的關(guān)鍵在于深入人心,而不是做泛做大,這是許多企業(yè)在品牌延伸應(yīng)注意的問(wèn)題。
3.不斷創(chuàng)新,做引領(lǐng)者
匯源不能沖破困境的原因還在于缺乏創(chuàng)新、被動(dòng)跟進(jìn)。市場(chǎng)不斷細(xì)化,消費(fèi)需求層次不斷增多,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,要在“紅海”中尋找到一片“藍(lán)海”的關(guān)鍵在于創(chuàng)新。
匯源雖然在統(tǒng)一、可口可樂(lè)推出新品之后馬上跟進(jìn)推出自己的產(chǎn)品,但已被其他企業(yè)搶占了先機(jī),跟隨者容易被淹沒(méi)在眾多模仿產(chǎn)品之中。只有創(chuàng)新者,引領(lǐng)消費(fèi),企業(yè)才更具競(jìng)爭(zhēng)力,才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
4.管理體系建設(shè)
家族管理模式對(duì)一個(gè)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)有利有弊。但從匯源來(lái)看,家族化內(nèi)部管理帶來(lái)決策混亂、戰(zhàn)略實(shí)施的頻繁夭折,使得企業(yè)無(wú)法得到科學(xué)管理,企業(yè)的發(fā)展必然受限。匯源要與可口可樂(lè)等大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),科學(xué)的企業(yè)管理體系是保障其長(zhǎng)期活力的必要條件,也是中國(guó)本土企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。
5.注重品牌營(yíng)銷(xiāo)
品牌營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)在廣闊而競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中保持領(lǐng)先的重要手段。近兩年,匯源開(kāi)展了多元的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),在營(yíng)銷(xiāo)渠道和廣告推廣方面更是投入了很大的成本和精力。上游產(chǎn)業(yè)鏈控制能力和果蔬加工的生產(chǎn)能力加強(qiáng),為果汁銷(xiāo)售業(yè)務(wù)提供了強(qiáng)大的供應(yīng)支持,加上提出市場(chǎng)定位的廣告,并在全國(guó)各衛(wèi)視投播,配合多元的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),這是匯源品牌發(fā)展的主要舉措。
品牌營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)也許可使匯源短期走出困境,但長(zhǎng)期來(lái)看,如果匯源在品牌延伸、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理體系方面未做改進(jìn),其發(fā)展之路并不樂(lè)觀。
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