星巴克創(chuàng)始人清華演講:星巴克的價(jià)值觀
作 者：霍華德?舒爾茨 來 源：華爾街見聞發(fā)表日期：2017-04-25
三年前，在星巴克的全球股東大會(huì)上，我向我們的員工、我們的股東問了一個(gè)很重要的問題。這個(gè)問題當(dāng)時(shí)已經(jīng)在我腦海中存在了很久，這個(gè)問題就是：在我們所生活的這個(gè)世界，每一天都在變化，不僅僅是商業(yè)上的變化，而是到處都在發(fā)生變化，一家商業(yè)上市公司的使命和責(zé)任是什么？僅僅只是盈利賺錢么？只是為股東帶來回報(bào)么？如何在商業(yè)利潤和社會(huì)責(zé)任之間實(shí)現(xiàn)平衡？這個(gè)問題就是今天晚上我想和各位分享的主題。
1987年，星巴克只有11家門店，員工區(qū)區(qū)百人。我們的夢(mèng)想就是：把星巴克打造成一家與眾不同的企業(yè)，不僅是一個(gè)本土品牌，更可以在公司不斷發(fā)展的同時(shí)，與員工共同成長，分享成功，一路向前。正如剛剛院長所提到的，我們是美國第一家向員工提供綜合醫(yī)療保險(xiǎn)和股票期權(quán)的公司。當(dāng)時(shí)，我們還只是一家私人公司。很多人認(rèn)為這項(xiàng)舉措會(huì)稀釋公司股票的價(jià)值，是無法長期維持的。然而，當(dāng)我們回顧星巴克的發(fā)展和成就，我們發(fā)現(xiàn)，原來最好的成功是與彼此分享。
現(xiàn)在，你必須要用一個(gè)與過去截然不同的方式來經(jīng)營業(yè)務(wù)。1987年，星巴克只有11家門店，100名員工，我們夢(mèng)想一直是把星巴克打造成一家與眾不同的企業(yè)。而如今，正如剛剛院長介紹的，我們的門店已經(jīng)超過了25,000家，業(yè)務(wù)遍及75個(gè)國家，擁有超過33萬員工，上周接待的顧客人次達(dá)到9100萬。那么問題來了：這是一家用紙杯銷售咖啡的公司，很多人連那些意大利語的發(fā)音也不會(huì)，一杯定價(jià)3美元或4美元的咖啡，這些在過去都是從來沒有發(fā)生過的。然而，就是這樣一家企業(yè)，從1987年的11家門店發(fā)展到如今的26,000家門店，市值將近900億美元。這些成就是怎么得來的？你們可能還會(huì)問一個(gè)相似的問題——一家公司是如何從1999年開始的一家門店，發(fā)展成今天的26，000多家門店，每周服務(wù)500萬位顧客，擁有近40,000名員工？
什么才是最好的商業(yè)決策？
今天我們?cè)谥袊剂艘豁?xiàng)重要舉措，這是星巴克的價(jià)值觀、文化和指導(dǎo)原則的體現(xiàn)。這項(xiàng)全新的舉措印證了“我們是誰？”每家公司，無論提供什么產(chǎn)品、什么服務(wù)、屬于什么行業(yè)或來自哪個(gè)國家，都要對(duì)你存在的意義、目的和價(jià)值做一個(gè)定義。所以今天，我們?cè)诒本┬嫉倪@個(gè)消息：今天我們宣布，從今年6月1日起，為所有符合條件的全職中國員工，全資提供父母重大疾病保險(xiǎn)。我們?yōu)槭裁匆@么做呢？為什么公司要做如此巨大的投入，這也許要投入數(shù)百萬美元，為這么多員工的父母購買這份保險(xiǎn)？用這個(gè)問題帶領(lǐng)我們?cè)俅位氐?/span>1987年。答案就是：不是每一個(gè)商業(yè)決定都是出于經(jīng)濟(jì)利益的考量。
一路走來，我們所做的許多決定都并不完全出于經(jīng)濟(jì)利益的考慮。事實(shí)上，我想說，我們做出的許多決策，都不是從經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)的，甚至經(jīng)常反其道而行之，然而，這就是我們獲得商業(yè)成就的主要原因。在今日我們所處的環(huán)境中，欲打造一家可以持續(xù)發(fā)展的偉大公司，其成功的秘訣就是信任。作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，我們的義務(wù)和責(zé)任就是不斷滿足員工的期望，并與他們建立一種相互信任的關(guān)系，這樣他們才能不斷滿足并超越顧客的期待。
那么，這些理念、這些價(jià)值觀、這一文化和這些指導(dǎo)原則從何而來呢？首先，我要說的是，我們?cè)谌澜绮少徍秃姹焊咂焚|(zhì)的咖啡，我們可能擁有零售行業(yè)中最強(qiáng)的地產(chǎn)資源，我們的門店設(shè)計(jì)也是行業(yè)領(lǐng)先的。不論是咖啡品質(zhì)、門店分布，還是門店設(shè)計(jì)和卓越運(yùn)營，我們都引領(lǐng)業(yè)界。然而，所有這些在我們公司里，都只能排在第二位。我們最為看重的企業(yè)基石，是我們的文化和我們的行為舉止。不論相信與否，這些文化和價(jià)值觀形成于我的孩童時(shí)代。
我從小在紐約布魯克林的政府公房里長大。你們可能聽說過“美國夢(mèng)”，美國式承諾，一個(gè)人的出身并不能決定他的未來。我的父親做過許多藍(lán)領(lǐng)工作，在我7歲的時(shí)候，爸爸當(dāng)時(shí)是一名運(yùn)送尿布的貨車司機(jī)，這也許是他所從事的工作中最糟糕的一份。1960年3月，我記得那是一個(gè)寒冷的一天我的父親因路面結(jié)冰而滑倒，摔傷了大腿。在60年代的美國，如果你是一個(gè)沒有受過教育的藍(lán)領(lǐng)工人，如果你在工作中受傷，你就會(huì)被解雇。沒有收入，也沒有意外保險(xiǎn)。在7歲的時(shí)候，我親歷了美國夢(mèng)的破滅，我目睹了父母所經(jīng)歷的無助和絕望，我們當(dāng)時(shí)因此陷入了巨大的困境。不論今日的我如何成功，我7歲時(shí)所經(jīng)歷的傷痛，直到今天仍歷歷在目。事實(shí)上，失敗的恐懼、不安全感、脆弱無助讓當(dāng)時(shí)還是小男孩的我深感羞恥，然而，也由此而讓我學(xué)會(huì)熱誠、敏感、自重并尊重他人
因此，我意識(shí)到，如果要打造一家可持續(xù)發(fā)展的偉大公司，我們必須要采取不同的方式。我們必須要將為股東提供價(jià)值和為員工提供價(jià)值聯(lián)系起來，事實(shí)上，我們反其道而行之。在星巴克金字塔的頂部不是股東，而是我們的員工，中間是我們的顧客，底部才是我們的股東。
要具有真正的好奇心
1992年6月，星巴克咖啡公司上市，當(dāng)時(shí)我們有大約125家門店，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)季度的盈利，總市值約2.5億美元。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我中了頭彩。我打電話給我媽媽，對(duì)她說：“媽媽，我們做到了，我們的美國夢(mèng)實(shí)現(xiàn)了。” 2.5億美元。25年過去了，星巴克如今的市值從2.5億美元變成了將近900億美元?；仡櫾?jīng)取得的成就，分析成功的原因，我可以肯定地告訴你們，這不是因?yàn)槲矣?/span>MBA的學(xué)位，因?yàn)槲也]有；這也不是因?yàn)槲矣猩虒W(xué)院學(xué)位，因?yàn)槲乙矝]有，而且我已經(jīng)不可能再獲得。但我確認(rèn)有的，那就是我的生活閱歷。我去過的每一個(gè)地方，我做的每一件事情，我試圖永葆好奇，并且我要跟你們說，要保持絕對(duì)的好奇心。你們要具有真正的好奇心：對(duì)這個(gè)世界、對(duì)你所處的周圍環(huán)境，對(duì)你能從不同的經(jīng)歷和不同的人身上學(xué)習(xí)所得的收獲。你會(huì)因?yàn)樗鶎W(xué)到的很多東西而感到驚喜。
舉個(gè)例子，6個(gè)月前，星巴克準(zhǔn)備在南非開出第一家門店。此前，我從未去過南非，因此我感到十分興奮。我們?nèi)チ耍⑶覝?zhǔn)備在那兒開出兩家新店。顧客在我們的門外排起了長隊(duì)，并且要排2小時(shí)才能進(jìn)店。我參加過許多星巴克新店的開業(yè)活動(dòng)，卻從未目睹過這樣的景象。沒有廣告，沒有促銷，只因?yàn)槭切前涂恕Ｔ谛碌觊_業(yè)前2天，我一如往常地和一群即將第一次穿上綠圍裙的年輕人圍坐在一起交流。
為什么會(huì)有這樣的傳統(tǒng)？很多人認(rèn)為星巴克是一家獨(dú)特的，市場營銷做得非常好的公司，認(rèn)為星巴克是一家非常典型的善于市場營銷的公司，然而，我們并不是一個(gè)致力于市場營銷的公司，我們也不在乎市場營銷。我知道這么說我會(huì)惹來麻煩，我這樣說的原因，是因?yàn)槲覀兪腔陂T店體驗(yàn)而打造的品牌，是因?yàn)槲覀兊幕锇楹皖櫩椭g的情感連接所帶來的體驗(yàn)。
我之存在，因?yàn)橛心恪?/span>
身穿綠圍裙的伙伴就是星巴克的核心。所以，在南非，在約翰內(nèi)斯堡，我想要和那些即將穿上代表我們品牌的綠圍裙的年輕人坐在一起。圍坐著的有50個(gè)年輕人，我請(qǐng)他們每一個(gè)人輪流分享自己的故事。我們沿著圓桌開始分享。他們告訴我的第一件事情是這個(gè)小城市的生活景象。你們中有多少人去過南非？請(qǐng)舉手示意。有誰，有多少人曾經(jīng)去過小城市？我說過，我出身貧窮，曾經(jīng)住在政府公屋里。當(dāng)我到訪這些小城市時(shí)，我感到很難受，為他們貧困的生活條件和艱難的居住環(huán)境而心碎。然而，這些年輕人卻表現(xiàn)出如此的幸福、滿足和快樂，因?yàn)樗麄兊募胰恕?/span>
當(dāng)他們逐一講述自己的故事時(shí)，我反復(fù)聽到一個(gè)之前從未聽過的非洲詞語，他們很多人都講到了這個(gè)詞。后來，我鼓起勇氣問：這個(gè)詞什么意思？Ubuntu，你們一直在說的這個(gè)詞是什么意思？他們迫不及待地告訴我，“Ubuntu”是曼德拉曾經(jīng)多次提及的一個(gè)詞，意思是“我之存在，因?yàn)橛心?rdquo;。我之存在，因?yàn)橛心恪Ｈ绻裉焱砩夏銈円涀∥已葜v中的一個(gè)關(guān)鍵詞，我希望你們記住“Ubuntu”，我之存在，因?yàn)橛心恪?/span>
這是一種無私，這是一種分享，這是對(duì)他人的責(zé)任感——近朱者赤，個(gè)人的價(jià)值因其身邊的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)而體現(xiàn)，最好的成功是與彼此分享。那是我第一次聽到他們講述“Ubuntu”的意思以及對(duì)于年輕人意味著什么，以及是如何地適用于星巴克。
今天上午，我與一部分星巴克中國的伙伴進(jìn)行了面對(duì)面的交流。在星巴克，我們把員工稱為伙伴，因?yàn)槊總€(gè)人都是公司的股東。他們有人也帶來了父母。過去五年，我們每年都會(huì)舉辦這樣的伙伴及家屬交流會(huì)，會(huì)上不談我們的銷售額、利潤率，也不談?dòng)凸蓛r(jià)，而是慶賀家人的團(tuán)聚，表達(dá)我們對(duì)于伙伴家人的尊敬和感激之情。我們希望通過此舉向伙伴的父母表達(dá)，我們將盡責(zé)盡力照顧他們的孩子。
在上午的交流會(huì)上，通過與這些伙伴和他們父母的分享，我們了解到其中一些伙伴們親歷了父母患病，甚至經(jīng)歷過父母的逝去。幾個(gè)月前，我們對(duì)中國的伙伴做了一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)父母的身體健康是伙伴們最為關(guān)心的，他們也很擔(dān)心自己的經(jīng)濟(jì)承擔(dān)能力。今天上午的交流會(huì)上，我們都流淚了，因?yàn)槲覀兟牭搅嘶锇樯罟适碌姆窒恚覀儚乃麄兊姆窒碇懈惺艿剿麄兊挠職??？吹阶约旱母改钢饾u老去，他們十分擔(dān)心自己的經(jīng)濟(jì)承擔(dān)能力。
我們了解到在中國，你們會(huì)有一種可能是我們?cè)诿绹鴽]有的人生體驗(yàn)——你們每個(gè)人出于對(duì)自己的父母、對(duì)祖輩的尊敬而承擔(dān)的巨大的責(zé)任。所以對(duì)于星巴克這樣一個(gè)公司而言，當(dāng)我們聽到了伙伴們發(fā)出的請(qǐng)求，希望星巴克幫助他們，我們無法拒絕這種請(qǐng)求，這也是為什么今天有這樣一個(gè)重要的發(fā)布，這是我們邁出的里程碑式的一步。在過去47年的歷史里，我們星巴克一直這樣做。在中國，星巴克公司就不是一家美國公司，而是一家中國公司，這也是為什么我們提供住房津貼，我們也提供咖啡豆股，也是為什么與宋慶齡基金會(huì)有11年的合作伙伴關(guān)系，我們做所有這些，不是營銷、不是新聞發(fā)布，而是因?yàn)檫@是星巴克公司價(jià)值文化的精髓所在。
商業(yè)教科書上缺失的字眼
我剛才談到了，并不是所有商業(yè)決策都是出于經(jīng)濟(jì)利益的決策。我知道你們從學(xué)校畢業(yè)會(huì)加入一些企業(yè)工作，會(huì)有壓力。這個(gè)壓力就是賺錢的壓力。如果是上市公司，你就會(huì)有季度的財(cái)務(wù)報(bào)告的壓力。但是，如何打造一個(gè)可以持續(xù)的、長久的公司？我們要真正地眼光長遠(yuǎn)，要可持續(xù)地發(fā)展業(yè)務(wù)。這就好比，如果要在未來獲得回報(bào)，你必須現(xiàn)在開始不斷在你的賬戶上儲(chǔ)蓄。而且每次你因?yàn)槎唐诘膲毫Χ?ldquo;提款”后，你就得存入更多。在過去的5年、10年、15年里，我們做了很多打破傳統(tǒng)的決策，都是出于我們存在的目的。
大家有沒有聽過星巴克在美國做的一些反種族歧視的努力？在座各位有多少人讀過新聞，知道我們?cè)谌驗(yàn)?/span>1萬名難民提供就業(yè)機(jī)會(huì)？我們?yōu)槭裁催@樣做？我們?yōu)樾前涂嗣恳晃幻绹锇槎继峁﹣喞Ｄ侵荽髮W(xué)的4年免費(fèi)教育獎(jiǎng)學(xué)金。為什么？這是因?yàn)殡m然我們是一家盈利性的上市公司，但是我們非常堅(jiān)信，我們最核心的責(zé)任不僅是賺錢。應(yīng)該這樣說，我們是一家以人文精神為基礎(chǔ)的績效驅(qū)動(dòng)型的公司，每周我參加管理層會(huì)議時(shí)，都會(huì)想像有兩把空著的椅子，一個(gè)坐著星巴克的顧客、一個(gè)坐著星巴克的伙伴。所以我們每天問自己，我們的戰(zhàn)略、我們的決策是否能夠讓我們的顧客、讓我們的伙伴真正地驕傲。如果不能讓他們感到驕傲，也許我們不應(yīng)該這樣決策。如果這是一個(gè)短期的決策，它能夠給我們帶來更多的金錢，卻不會(huì)讓人們感到自豪，毫無疑問這是一個(gè)錯(cuò)誤的事情，不能去做。
大家可能讀了很多的教科書。仁慈、愛、憐憫心，人文精神，這些詞匯也許不常在商學(xué)院的教科書里出現(xiàn)。但是這恰恰是我們打造一個(gè)長期、持久、繁榮的企業(yè)的基石——憐憫心、仁慈心、同理心和愛。我想說，在絕大多數(shù)情況下，如果一家企業(yè)的文化和價(jià)值觀不能夠和這些傳統(tǒng)美德融合，那他們將很難吸引并保留優(yōu)秀的人才，人們不會(huì)認(rèn)同并感覺自己屬于一種比自己更偉大的存在，不會(huì)朝著一個(gè)方向一起努力。反過來想，你有很好的戰(zhàn)略，你把價(jià)值作為你的指導(dǎo)原則，在企業(yè)打造信任和愛的文化，所有的員工都對(duì)自己的使命和工作有認(rèn)同感，每一天他們的工作都能夠?qū)崿F(xiàn)一種價(jià)值，而領(lǐng)導(dǎo)層是一種服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)層，那你幾乎是不可戰(zhàn)勝的。
贏和輸之間的差別在哪里？
看看1987年的星巴克，看看今天的星巴克，回首我們走過的歷程，想想中國人以前是沒有喝咖啡的傳統(tǒng)的，不錯(cuò)，我們星巴克的咖啡是非常棒的，但是更棒的是我們和顧客之間的關(guān)系，這是我們把文化、價(jià)值觀融合起來的結(jié)果。
在我們今天所處的環(huán)境中，一方面我們獲取資本的過程要比以前容易很多，另一方面又存在著如此多的競爭，這么多雜音，要想真正成功絕非易事。贏和輸之間的差別在哪里？那就是一個(gè)偉大的戰(zhàn)略，和一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的公司。我自己就是一個(gè)很好的例子，我絕對(duì)不是這個(gè)屋子里最聰明的人。星巴克成功的一個(gè)驅(qū)動(dòng)力量就是我們創(chuàng)造的、獲得廣泛認(rèn)可和接受的文化和價(jià)值觀。不管是在中國、日本、美國、歐洲還是墨西哥，在所有我們開展業(yè)務(wù)的市場，他們都接受我們的想法，我們也從他們身上學(xué)到很多，這才是成功的精髓所在。
我們都想過更好的生活，也想讓我們的孩子過上更好的生活，我們想盡力讓父母為我們感到自豪和驕傲，我們希望晚上回到家后能和父母、愛人、孩子分享我們今天所取得的成功。我們也希望第二天去工作時(shí)，抱著“Ubuntu”的理念而全力以赴——我之存在，因?yàn)橛心恪?/span>
我一直在想，我們所遇到過的諸多挑戰(zhàn)和我們克服它們獲得成功的方法。很多次，人們都說星巴克不會(huì)成功。就以我們?cè)谥袊陌l(fā)展為例。我們1999年開第一家店后，曾經(jīng)好幾年的時(shí)間是虧損的。當(dāng)時(shí)很多美國人就說星巴克在中國肯定要失敗，他們撐不住了。我們所到之處并不是都能一夜之間獲得成功，而是通過對(duì)我們所堅(jiān)信的核心目標(biāo)和我們的熱情堅(jiān)持，以人為本，并認(rèn)可你只能通過超越員工的期待，才能最終實(shí)現(xiàn)超越顧客的期待。
在很多情況下，對(duì)文化、價(jià)值觀、指導(dǎo)原則的理解和認(rèn)同會(huì)比商業(yè)戰(zhàn)略本身更重要?；蛘哌@樣說，即使是世界上最偉大的戰(zhàn)略，如果缺乏對(duì)公司的信心，員工不信任領(lǐng)導(dǎo)、公司的使命和目標(biāo)，那這個(gè)戰(zhàn)略也是無法長久的。
從零開始經(jīng)營一家公司就像培養(yǎng)一個(gè)孩子，最開始都有一個(gè)“印記期”。每個(gè)公司都有記憶，那些公司的早期行為都在設(shè)定一種企業(yè)的氛圍。
脆弱是被低估的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)
我想問問你們，有多少人聽過 “服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)詞？這里聚集了全中國最聰明的學(xué)子，請(qǐng)你們給我一個(gè)答案。
（學(xué)生：為人民服務(wù)。學(xué)生：幫助其他人獲得成功。）
你們有多少人愿意為一個(gè)服務(wù)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作？請(qǐng)舉手。
有多少人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的？有多少人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是后天造就的？請(qǐng)舉手。
你們確實(shí)是最聰明的人。領(lǐng)導(dǎo)者是后天造就的，時(shí)勢(shì)造英雄。生活的經(jīng)驗(yàn)打造了領(lǐng)導(dǎo)者。而我們每個(gè)人的經(jīng)歷、故事，都是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)力沒有統(tǒng)一的風(fēng)格，史蒂夫·喬布斯只有一個(gè)。所以你需要決定自己是一個(gè)什么樣的人，并忠于自我。
說到領(lǐng)導(dǎo)力，在很多不同的教科書里對(duì)它都有不同的定義。其中一個(gè)特質(zhì)我認(rèn)為被低估了，就是脆弱，尤其是對(duì)于男性。人們一般很難想象一個(gè)男人在一群人面前展示自己的脆弱，承認(rèn)錯(cuò)誤、道歉。在過去這么多年里，我學(xué)到的是，你越脆弱，越多人會(huì)幫助你。所以，脆弱也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)特質(zhì)，我希望你們能夠去擁抱它、接受它。反過來說，作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，并不意味著你就能夠?qū)λ袉栴}都找到答案。事實(shí)上，尋求幫助也是一種力量。你想打造一家好公司，你身邊圍繞著很多人，他們有很多想法，不同的價(jià)值觀。有些人是專業(yè)技能人才，有些人可能比你還聰明，比你還了不起。但是所有人必須要有一個(gè)共同的價(jià)值觀。
我相信在座的各位有你們自己的期許，有你們自己的目標(biāo)，想讓自己成為什么樣的人，你們一定想讓自己的父母為你們驕傲，因?yàn)槟銈冋谝凰澜缂?jí)的名校求學(xué)。但是，當(dāng)你們從這里走出去時(shí)，你們想要做什么？我想談一談所謂的“夢(mèng)想”。在過去的三四十年里，我遇見過很多人都和我說，“我也有過關(guān)于咖啡的想法”，“我的想法比你還早”，是嗎？那你們做了什么呢？我想說的是，不要讓任何人對(duì)你說，你的夢(mèng)想是不能實(shí)現(xiàn)的。我經(jīng)常對(duì)年輕人說，不僅要有夢(mèng)想，更要有宏大的夢(mèng)想。把你的失望和失敗，當(dāng)做學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，千萬不要輕易的放棄和離開。這個(gè)房間里的每個(gè)人都有能力和知識(shí)成就一番大事。不管你的夢(mèng)想是什么，堅(jiān)持！堅(jiān)韌！走別人沒走過的路。當(dāng)你最終成功時(shí)，記得回到你的初心——我之存在，因?yàn)橛心恪?/span>
我們這個(gè)房間里的每個(gè)人，都是因?yàn)槭苤谏械哪橙瞬拍茏谶@里，沒有人是獨(dú)自一路走到這里的。所以，讓我們懂得回報(bào)?；貓?bào)你的家庭、你的社區(qū)，整個(gè)社會(huì)。將這一價(jià)值觀傳遞下去，不斷地學(xué)習(xí)，保持好奇心。
再說一個(gè)故事。我是猶太人，一有機(jī)會(huì)就會(huì)去以色列。很多年來我都有一個(gè)精神導(dǎo)師，他傳授了我很多偉大的智慧。每次我去見他，都盡可能的跟他在一起，聆聽他的教誨。有一天他跟我說了一個(gè)故事，這不是一個(gè)關(guān)于猶太人的故事，而是一個(gè)關(guān)于人文精神的故事。他告訴我在大屠殺時(shí)期發(fā)生在德國發(fā)生的事。當(dāng)時(shí)，許多男女兒童像沙丁魚罐頭一樣被塞進(jìn)火車車廂，運(yùn)送到死亡集中營。車廂里沒有燈、沒有食物、沒有廁所，當(dāng)他們到集中營時(shí)，門一打開，外面很冷很冷，但每六個(gè)人中只有一個(gè)人能拿到一條毯子。拿到毯子的人就要決定我是留著毯子自己用，還是和剩下的五個(gè)人共用這條毯子。雖然不是所有人都這么做，但是絕大部分拿到毯子的人都會(huì)和另外五個(gè)人共用這一個(gè)毯子。所以今天，我想對(duì)大家說，不管將來你們的人生道路上有何際遇、去向何方，盡量和你身邊的人分享你的毯子。Ubuntu，我之存在，因?yàn)橛心悖?/span>
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