最可靠的經(jīng)驗(yàn)，就是別高估了你的經(jīng)驗(yàn)
作 者：埃姆雷·索耶爾 羅 來(lái) 源：哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表日期：2017-07-06
已故行為決策理論創(chuàng)始人之一的赫樂(lè)爾·恩洪（Hierger Enhong）曾說(shuō)：“如果我們相信能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么，那么也可能什么都學(xué)不到。”
我們習(xí)慣于依靠經(jīng)驗(yàn)做出決策與判斷。通過(guò)理解過(guò)往所看到和聽(tīng)到的事，我們規(guī)劃未來(lái)，并因自己的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)而洋洋自得。然而，這么做可能會(huì)出錯(cuò)。經(jīng)驗(yàn)或許值得信賴，但有時(shí)我們會(huì)被它愚弄，并不能變得更高明。
問(wèn)題在于，我們會(huì)通過(guò)很多“過(guò)濾器”（filter）回首往事，導(dǎo)致我們對(duì)經(jīng)驗(yàn)的把握出現(xiàn)偏差，而根據(jù)這些解析做出的判斷和決定可能是錯(cuò)的。
引起偏差的過(guò)濾形式有三種：
我們所處的商業(yè)環(huán)境忽視過(guò)程，偏重結(jié)果，尤其是成功的結(jié)果；
我們身邊那些有意篩選共享信息的顧問(wèn)團(tuán)；
我們自身有限的分析能力。
1.忽視過(guò)程，只看結(jié)果
在商業(yè)環(huán)境中，決策的結(jié)果顯而易見(jiàn)。我們可以隨時(shí)看到結(jié)果并作出評(píng)價(jià)。但我們往往忽視制定決策的詳細(xì)過(guò)程。
假設(shè)兩家公司都采用同樣高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，其中一家很幸運(yùn)，蓬勃發(fā)展，而另一家舉步維艱。我們?cè)谧ＹR前者、指責(zé)后者的同時(shí)，忽視了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的潛在原因。這種側(cè)重決策結(jié)果，忽視決策質(zhì)量的傾向被稱作結(jié)果偏差（outcome bias）。
這種偏差對(duì)我們行動(dòng)的影響很微妙。假若戰(zhàn)略奏效，哪怕存在問(wèn)題，我們也會(huì)堅(jiān)持不懈。要是戰(zhàn)略結(jié)果不佳，即使方向正確，我們還會(huì)作出改動(dòng)，或棄之不用。
以結(jié)果論，成功比失敗更顯眼。商業(yè)世界里充斥著各種成功故事——最新暢銷(xiāo)書(shū)、超級(jí)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目以及戰(zhàn)略成功之道被大肆鼓吹，而失敗案例則被置之不理。
漠視失敗還有其他不良效應(yīng)，比如遮掩失敗率。納西姆·尼可拉斯·塔雷伯（Fooled by Randomness）在《隨機(jī)致富的傻瓜》一書(shū)中就提到這一點(diǎn)。如果失敗率高，說(shuō)明成功沒(méi)有捷徑。如果沒(méi)有捷徑，管理者就不應(yīng)因失敗而遭到指責(zé)。商業(yè)環(huán)境極力隱瞞失敗的普遍性，使我們更難從失敗中汲取教訓(xùn)。于是我們想當(dāng)然地以為，我們能在很大程度上把握成功，而事實(shí)并非如此。
2.過(guò)于信任顧問(wèn)團(tuán)
審查、篩選信息是影響人們觀點(diǎn)的有力手段。阻礙決策者得知某些信息會(huì)使決策者的認(rèn)知出現(xiàn)嚴(yán)重偏差。即使我們知道審查一事的存在，也很難全面評(píng)估當(dāng)下得到的信息。認(rèn)知學(xué)家稱這一傾向?yàn)橐椎眯云睿?/span>availability bias）。
在評(píng)價(jià)管理者時(shí)，員工若想要升職加薪，或謀求其他好處，他們只會(huì)給出片面、虛假的反饋，絕口不談管理者表現(xiàn)不佳的方面。從這方面看，奉承是一種極為強(qiáng)大的過(guò)濾器。
但你信任的顧問(wèn)不一定刻意討好你，他們也許只是出于從眾心理，為更好地融入團(tuán)體而附和你的觀點(diǎn)。我們通常比較容易贊同他人觀點(diǎn)，而不是唱反調(diào)。如果你所有的顧問(wèn)都這么做，你不會(huì)遇到任何意見(jiàn)相左的人。顧問(wèn)對(duì)信息的篩選和從眾心理使決策者無(wú)法正確了解自己制定戰(zhàn)略的能力，而他們可能因這一偏差而失敗。
如果高管身邊總圍繞著隨聲附和的人，他們的創(chuàng)造力和解決問(wèn)題的能力可能退化。醞釀想法、戰(zhàn)略，或一套解決方案很少能夠單槍匹馬完成，只有集思廣益、齊抓共管才能取得成功。如果每個(gè)人都只一味順從，團(tuán)體就無(wú)法受益于來(lái)自不同背景、擁有不同思維和經(jīng)驗(yàn)的人的寶貴意見(jiàn)。
3.高估了自身經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值
我們不能將自己對(duì)世界的扭曲認(rèn)識(shí)，全部歸咎于商業(yè)環(huán)境和顧問(wèn)團(tuán)，有時(shí)候問(wèn)題出在自己身上。有限的分析能力妨礙我們收集信息以及評(píng)估記憶。
問(wèn)題之一是，我們總在尋找和提取符合自己看法和假設(shè)的回憶，隱瞞或忽視相悖的信息。這種有選擇地虛構(gòu)和解析經(jīng)驗(yàn)的做法被稱作證實(shí)性偏差（confirmation bias）。我們?nèi)菀字С肿约浩玫拿孕庞^念、錯(cuò)誤的對(duì)應(yīng)關(guān)系和虛假聯(lián)系。人類的本能傾向阻礙了我們制定有效決策。
我們的經(jīng)驗(yàn)不僅質(zhì)量低、可靠性差，更大的問(wèn)題是數(shù)量不夠。抽樣變異性是關(guān)鍵：管理者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)難免會(huì)基于幾個(gè)小事件總結(jié)得出，不太可能代表整個(gè)事件完整真相。任何一位管理者都不能體驗(yàn)?zāi)硞€(gè)事件的全部可能性。小事件之間的差異也許是未知因素或隨機(jī)造成的。如果管理者總是琢磨這些差異，他們可能被一些根本不存在的模式和不相關(guān)變量間的虛假關(guān)聯(lián)所蒙蔽。
基于經(jīng)驗(yàn)預(yù)見(jiàn)未來(lái)說(shuō)明我們堅(jiān)信未來(lái)是過(guò)去的重現(xiàn)。管理者應(yīng)明白，某個(gè)趨勢(shì)不能因事后變得明晰就意味著它能被提前預(yù)知。決策者往往迷信后見(jiàn)之明。這一認(rèn)知偏差讓他們過(guò)度自信，對(duì)自己的洞察力抱有幻想。如果你想有效制定決策，要注意：自信能預(yù)測(cè)未來(lái)相對(duì)更危險(xiǎn)。
6招避免被經(jīng)驗(yàn)愚弄
以下方法能夠幫助你從經(jīng)驗(yàn)中獲益。這些方法并不簡(jiǎn)單，但如果你努力領(lǐng)會(huì)它們，再做決策時(shí)，你就會(huì)對(duì)世界有更清晰的認(rèn)識(shí)。
1.避免抽樣失敗
除非失敗和導(dǎo)致失敗的過(guò)程有被大眾了解的平臺(tái)，否則沒(méi)人會(huì)去關(guān)注失敗案例。管理者很難與人分享自己失敗的教訓(xùn)，但新聞網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)商Newstilt的創(chuàng)始人保羅·比格爾（Paul Beagle）是個(gè)例外。他詳細(xì)描述了自己的公司為何在2010年只存活了兩個(gè)月就倒閉了。為了讓更多人分享失敗故事，一群企業(yè)家組織了FailCon會(huì)議，目的是讓被埋沒(méi)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)入大眾眼簾。
2.僥幸不等于成功
另一常被忽視的案例是僥幸的成功。其實(shí)那是另一種失敗，僅僅因沒(méi)有造成重大損害而被偽裝為成功。
一位化學(xué)品公司高管給我們講了一個(gè)僥幸成功的故事。公司旗下一家工廠的機(jī)器出現(xiàn)故障，突然噴射出高溫氣體。幸運(yùn)的是，當(dāng)時(shí)沒(méi)有工人在附近。但隨后的調(diào)查顯示，有些工人在事發(fā)時(shí)，沒(méi)有按要求穿戴保護(hù)服。若沒(méi)有安全服的保護(hù)，直接接觸高溫氣體會(huì)對(duì)身體造成嚴(yán)重傷害。
因?yàn)闆](méi)人受傷，我們很容易認(rèn)為這種情況無(wú)關(guān)緊要，并不理會(huì)此類事件。這家公司本可以在無(wú)須承擔(dān)嚴(yán)重后果的情況下，學(xué)到寶貴教訓(xùn)，但它錯(cuò)失了這個(gè)機(jī)會(huì)。具有諷刺意味的是，由于公司沒(méi)有重視這次僥幸脫險(xiǎn)的情況，工人很有可能認(rèn)為，穿戴安全設(shè)備不重要，還會(huì)重復(fù)這種危險(xiǎn)行為。
3.預(yù)防為主
發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題與解決實(shí)際問(wèn)題的方法截然不同。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的戰(zhàn)略之一是，喚起員工對(duì)公司運(yùn)營(yíng)情況的關(guān)切，并激發(fā)員工群體智慧。但很多公司的激勵(lì)體系卻起到相反的作用，而且員工常因擔(dān)心遭到報(bào)復(fù)或者被當(dāng)成討厭鬼，再三考慮是否要公開(kāi)自己的看法。負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)工作的管理者和員工相比高階領(lǐng)導(dǎo)更容易發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的跡象，公司應(yīng)讓員工感到他們有必要上報(bào)問(wèn)題給高層，并無(wú)須擔(dān)憂后果。
4.虛心聽(tīng)取反對(duì)意見(jiàn)
彼得·德魯克（Peter F．Drucker）曾說(shuō)：“除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。”若高管想制定行之有效的戰(zhàn)略，需要傾聽(tīng)多方意見(jiàn)，包括批評(píng)他們行動(dòng)的反饋 。他們應(yīng)保證身邊的人來(lái)自不同背景，并提拔團(tuán)隊(duì)中能夠獨(dú)立思考的人。很多高管會(huì)特別要求 某些同事、朋友或家庭成員對(duì)一些重要事務(wù)直抒己見(jiàn)。
5.假設(shè)不一定成立
別再試圖在這個(gè)信息豐富的世界找到和你的直覺(jué)一致的線索 ，那太容易了。首先你要自問(wèn)，怎樣才能知道自己犯了錯(cuò)？什么事能夠證明你的觀點(diǎn)不正確，你又如何能想到這些事？技巧之一是做個(gè)思維實(shí)驗(yàn)：假設(shè)你穿越到未來(lái)，發(fā)現(xiàn)事情并沒(méi)有像你希望的那樣發(fā)展。現(xiàn)在你有了后見(jiàn)之明，可以再問(wèn)自己，我是如何犯錯(cuò)的？
6.發(fā)散思維
如果我們想從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到寶貴教訓(xùn)，似乎必須把重心放在那些我們認(rèn)為重要的經(jīng)驗(yàn)上。但實(shí)際上，這么做的弊端很大。心理學(xué)家理查德·懷斯曼（Richard Wiseman）在《抓住幸運(yùn)四原則》（The Luck Factor）中證明，當(dāng)一個(gè)人太關(guān)注某個(gè)問(wèn)題或任務(wù)時(shí)，難免錯(cuò)過(guò)一些意料之外的機(jī)會(huì)。
對(duì)公司而言，發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)非常重要。只在某一領(lǐng)域做研發(fā)的公司，或只開(kāi)通幾個(gè)溝通渠道的初創(chuàng)企業(yè)，抑或只雇用有特殊背景員工的管理者都不能很好地應(yīng)對(duì)當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。
個(gè)人也要把握住從天而降的機(jī)會(huì)。開(kāi)闊的思維賦予各種經(jīng)驗(yàn)以新的意義，有助于我們學(xué)習(xí)、借鑒經(jīng)驗(yàn)，并得到意外的收獲，比如某個(gè)新發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)意。亞歷山大·弗萊明就是出于好奇心，在清洗一個(gè)發(fā)霉的培養(yǎng)皿之前檢驗(yàn)了上面的霉菌，這一舉動(dòng)促成了青霉素的發(fā)現(xiàn)。
如果我們不加批判地接受經(jīng)驗(yàn)，還不如不借鑒所謂的“經(jīng)驗(yàn)”。因?yàn)槲覀冊(cè)趯W(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程中總會(huì)經(jīng)過(guò)三種過(guò)濾，即商業(yè)環(huán)境、身邊人和我們自己。如果我們將這三種過(guò)濾器和對(duì)抗它們的方法牢記在心，就能發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)到底教給了我們什么。
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