那些“虛胖無力”的中國企業(yè) 都應(yīng)該讀一讀德國隱形冠軍的故事
作 者：楊佩昌 來 源：楊佩昌看德國發(fā)表日期：2017-07-28
美團CEO王興先生在接受《財經(jīng)》記者采訪時談到企業(yè)多元化和專業(yè)化的問題，再次掀起了兩者孰優(yōu)孰劣的爭論。
王興先生為自己的多元化路線辯解。他認為，在科技革命的前半段，因為風(fēng)險非常大，所以需要小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業(yè)務(wù)的公司會比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢。
而攜程董事長梁建章先生則表示，盡管多元化和專業(yè)化沒有絕對的對與錯，但中國并不需要更多的多元化公司。原因有幾點：1.從大的歷史趨勢來看，企業(yè)的專業(yè)化程度越來越高；2.專業(yè)化有利于創(chuàng)新；3.全球化給更具創(chuàng)造力的專業(yè)公司帶來更多的機會。
專業(yè)化的公司通常具有鮮明的特征。提起大眾、奔馳、寶馬，大家都知道，這是汽車制造廠家；巴斯夫是化工企業(yè)；拜耳是生物和制藥；克虜伯是鋼鐵制造，就連產(chǎn)品種類和數(shù)量繁多的西門子也有一個鮮明的辨識標簽：電器設(shè)備。
大企業(yè)如此，中小型企業(yè)也不例外。德國370萬家企業(yè)中，隱藏著一批極具核心競爭力的中小型企業(yè)。它們的產(chǎn)品質(zhì)量精良，具有說一不二的定價權(quán)，在全球某一領(lǐng)域占有最高的市場占有率，是該細分領(lǐng)域的王者。關(guān)鍵是還不愁客戶，幾十甚至上百年穩(wěn)定運營，是非常健康而優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。
這些成功的中小型企業(yè)大都走專業(yè)化路線，一般只生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品質(zhì)量做到極致。
例如位于柏林的Kryolan公司，專為戲劇電影業(yè)提供專業(yè)化妝用品，德國市場占有率達95％；豪尼公司是世界卷煙機械的領(lǐng)袖，唯一能夠提供全套卷煙生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，在高速卷煙機械市場上擁有90%的份額；杰里茨公司專門制作舞臺背景，是世界上唯一一家大型舞臺用遮光布的生產(chǎn)商，其市場占有率是100%；伍爾特公司盡管只生產(chǎn)螺絲、螺母等連接件產(chǎn)品，卻被應(yīng)用到上至太空衛(wèi)星下至兒童玩具，幾乎涵蓋了所有的行業(yè)領(lǐng)域，年銷售額達到70多億歐元。
它們之所以能夠成為行業(yè)第一名，“高度專業(yè)性”是核心。為了能向客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，大都選擇專業(yè)化路線，專注于市場的細分領(lǐng)域，在其價值鏈上的各個環(huán)節(jié)深度發(fā)展。它們并不追求占據(jù)整個行業(yè)或全產(chǎn)業(yè)鏈，而只是生產(chǎn)單一的專業(yè)產(chǎn)品，創(chuàng)造獨特的技術(shù)流程，把產(chǎn)品做精造絕。
反觀國內(nèi)一些曇花一現(xiàn)的企業(yè)，盡管短期內(nèi)做得紅紅火火，也取得了可觀的利潤，但在勝利面前沒有抑制住多元化的情緒沖動，盲目收購企業(yè)、延伸品牌，期望通過不斷整合來獲得“紅利的釋放”。其實，這類企業(yè)家之所以愿意如此嘗試，多少有點“東方不亮西方亮”的思維和情節(jié)。從深層次看，這種做法體現(xiàn)了經(jīng)營者戰(zhàn)略上的不清晰或不堅定。
德國經(jīng)營者深知，企業(yè)要想保持產(chǎn)品的優(yōu)勢，離不開不斷創(chuàng)新和執(zhí)著的工匠精神。創(chuàng)新需要龐大的財力支撐，這一點，德國企業(yè)毫不含糊。德國企業(yè)的研發(fā)費用一般占總成本支出的15%，有的甚至高達30%。如果企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略，研發(fā)費用就只能蜻蜓點水，難以對某一產(chǎn)品的研發(fā)形成有針對性的集中投入。
企業(yè)的創(chuàng)新當然離不開腦洞大開的創(chuàng)意，但創(chuàng)意的背后卻是扎實的工藝技術(shù)和流程，工藝技術(shù)和流程的土壤離不開執(zhí)著的工匠精神，而工匠精神的載體卻是一個個活生生的技工。如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過于多元，根本就無法體現(xiàn)出技工專業(yè)化的優(yōu)勢。
由于德國企業(yè)采取的專業(yè)化戰(zhàn)略，導(dǎo)致某一類型產(chǎn)品在國內(nèi)市場過于狹窄，因此不得不進行全球化縱深，努力向外擴展，把產(chǎn)品推向國際市場，從而也造就了一個個雄踞世界市場的“隱形冠軍”企業(yè)。
例如，1928年創(chuàng)辦的Wanzel公司是全球最大的購物及行李手推車生產(chǎn)商，遠銷世界130多個國家；Otto Bock公司生產(chǎn)的高科技假肢體占領(lǐng)了全球市場的一半，把產(chǎn)品銷售到50個國家，總部設(shè)在漢堡的3B Scientific公司，是解剖學(xué)模型，模擬和醫(yī)學(xué)教育產(chǎn)品的供應(yīng)商，其年營業(yè)額的90％來自于國際市場；Hoffmann Group集團創(chuàng)辦于1993年，是工業(yè)用精密測量儀器供貨商，技術(shù)、質(zhì)量、市場占有率達全球第一，年營業(yè)額達11億歐元。
反過來，隨著全球化的深入，給專業(yè)型的企業(yè)提供了更多的空間和發(fā)展機會。全球化的特質(zhì)之一是社會分工更為明晰、協(xié)作生產(chǎn)成為必然。即便是超大型的國際化企業(yè)也不可能生產(chǎn)所有的零部件，因為大企業(yè)做小零件不見得有優(yōu)勢，反而是中小企業(yè)更勝一籌。因此，越是全球化，中小企業(yè)便會從分工、協(xié)作中受益。中小企業(yè)通過配套、做好專業(yè)化的事情，獲得了穩(wěn)定的市場份額、確立了自己在細分市場的準確位置。
其實，德國企業(yè)也并不完全拒絕多元化，但他們的多元化是有邊界的。多元化首先要立足于某一拳頭產(chǎn)品，使其站穩(wěn)市場、贏得市場，然后才開始考慮多元。
卡爾·貝可公司算是多元化走得較遠的德國企業(yè)，他們生產(chǎn)300多種產(chǎn)品，為不同的企業(yè)量身定做，但這些產(chǎn)品都有一個共同的名字：潤滑油。有些企業(yè)即便在原產(chǎn)品沒有更大的生存空間、必須選擇新產(chǎn)品新項目的情況下，他們也會走穩(wěn)健之路-盡量留在自己熟悉或相對熟悉的領(lǐng)域，不會剛做完餐飲點評就跨入打車。實質(zhì)上，德國企業(yè)這種“多元化”并不算真正意義上的多元，也還是專業(yè)化的延伸，亦即“不繼續(xù)本業(yè)，又不脫離本行”。
關(guān)于企業(yè)“多元化”還是“專業(yè)化”的爭論，從另外一個角度上看，其實也是“做大”還是“做強”的問題。“做大”可以是一個激勵口號，但不能當真。如果“做大”真正成為發(fā)展戰(zhàn)略，那么該企業(yè)可能就是兇多吉少。戰(zhàn)略的精髓在于選擇，企業(yè)家在誘惑面前必須做出痛苦而果斷的取舍。
現(xiàn)實中成功的企業(yè)戰(zhàn)略各有千秋，但都能找到與眾不同、合適自身的發(fā)展路徑。有些企業(yè)家幻想先把企業(yè)“迅速做大”，然后再來做強，這種想法往往會適得其反。
中國大而不強、虛胖無力的企業(yè)不勝枚舉。因此，只有做強才是根本，做大做久不過是做強的自然結(jié)果。
《隱形冠軍》一書的作者赫爾曼·西蒙教授（Hermann Simon）為此做了很好的總結(jié)：“一大批不大卻很強的世界級企業(yè)，他們在自己特定的領(lǐng)域已達到了最佳規(guī)模，同時占據(jù)了霸主地位”。簡而言之，德國企業(yè)的成功之道是：做強、做強，還是做強，做專業(yè)化的王者。
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