【市場營銷】渠道沖突：寶潔與轉(zhuǎn)售商較力
來 源：未知發(fā)表日期：2013-06-13
在寶潔公司近十年來不斷地對中國市場的渠道結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和優(yōu)化。從最初的“人海戰(zhàn)術(shù)”到“人工合成”雙贏渠道，再到因信息技術(shù)引發(fā)的“二次渠道變革”。其中國市場的渠道策略應(yīng)該說是成功的。而在美國本土，渠道沖突卻實實在在地存在著。作為龐大的消費品生產(chǎn)商，寶潔公司與零售商和批發(fā)商卻從來沒有處好過關(guān)系。相反，許多年來寶潔公司素有運用高壓的手段來行使自己的市場權(quán)力的名聲，沒有足夠地去重視轉(zhuǎn)售商的想法。1992年初，寶潔公司與這些轉(zhuǎn)售商的關(guān)系明顯惡化。駐步購物連鎖店（Stop & Shop）在東北部有119家雜貨店，它的董事長氣憤地說：“我們認為寶潔公司像絕大多數(shù)獨裁者那樣完蛋。”在有幾百英里以外明尼蘇達州國際瀑布城，保羅貝克（Paulbeck）的超值（Super Value）公司的副經(jīng)理也持這種看法：“我們應(yīng)該取消它那些蹩腳貨，如一半的汰漬洗衣粉，然后說‘現(xiàn)在來看看是誰把你放上貨架，又是誰會把你給取下來。’”
引起這些強烈指責的原因是寶潔公司采取了新的“價值定價”政策。根據(jù)這個新計劃，公司開始取消大多過去曾提供給轉(zhuǎn)售商的較大促銷折扣。同時，公司還把這些產(chǎn)品的每日批發(fā)價目表價格削減10~25%。寶潔公司認為價格漲落和促銷運動已失去了控制。在前10年中，貿(mào)易折扣平均增長3倍多。制造商的營銷資金中有44%用于貿(mào)易促銷，而再早10年只有24%。制造商變得依賴于價格導(dǎo)向型貿(mào)易促銷方法來使它們的品牌不同于競爭品牌以及刺激短期銷售量的增長。反過來，批發(fā)和零售連鎖店也紛紛因時而異，等待制造商的“好交易”。許多批發(fā)商和零售商實行“超商購買”，即在制造商價格促銷期間囤積居奇，進貨數(shù)量大大超過其銷售能力，然后在促銷結(jié)束之后立即以較高的價格賣給消費者。這種超前購買使制造商的生產(chǎn)成本居高不下，并且大大降低了促銷運動的效率。寶潔公司的工廠為了能和由此導(dǎo)致的巨大需求變動保持一致不得不隨時做出調(diào)整。同時，超級市場需要更多的購買者來找到最好的價格，還需要額外的倉庫來存儲“便宜”貨。寶潔公司聲稱只有30%的貿(mào)易促銷資金確實以低價的形式抵達消費者手中，而有35%流失于低效率，另外的35%落到了零售商的腰包里。行業(yè)“促銷病”還傳染給了消費者。瘋狂漲落的零售價教會消費者購買減價品，而不是教會他們評價每種品牌的優(yōu)點，因此腐蝕了消費者對品牌的忠誠。
通過價值定價，定潔公司試圖重新恢復(fù)價值以及品牌的完整性，并開始斷絕商業(yè)和消費者對折扣定價的依賴性。但是，這種戰(zhàn)略導(dǎo)致了寶潔公司銷售渠道內(nèi)的劇烈沖突。折扣是許多零售商和批發(fā)商的“面包和黃油”，它們采用以特殊低價從寶潔公司購來的產(chǎn)品做每周減價銷售，以便吸引關(guān)心價值的消費者走進商店或超市。另外，零售商和批發(fā)商還依賴折扣進行超前購買，從而贏取高額利潤。并且，盡管賣給轉(zhuǎn)售商的產(chǎn)品平均成本沒有變，但是轉(zhuǎn)售商卻丟失了它們控制的而不是寶潔公司控制的促銷資金。因此，新的系統(tǒng)使寶潔公司對它的產(chǎn)品如何營銷具有更大的控制權(quán)，但減少了零售商和批發(fā)商定價的靈活性。 寶潔公司的這一戰(zhàn)略很危險。它使一些重要的銷售商店與公司處于對立面，并使競爭者有機會利用寶潔公司的促銷禁令大肆宣揚自己的特價。寶潔公司有它巨大的市場影響力為依靠，并且認為零售商承擔不起減少某些廣告做得很兇的有力品牌，如汰漬洗衣粉、佳潔士牙膏、福爾杰咖啡、潘婷洗發(fā)水和象牙肥皂。但是，即使是寶潔公司的規(guī)模和力量也遭到了嚴峻的考驗。一些較大的連鎖店，如A&P、平安（Safeway）和瑞特安（Rite Aid）藥店，開始精選寶潔公司的產(chǎn)品，去除了一些不重要的品牌，如普萊爾（Prell）和格利姆（Gleem）。中西部的批發(fā)商“注冊雜貨商聯(lián)合會”，在寶潔經(jīng)營的300多種寶潔產(chǎn)品中取消了大約50種。其他無數(shù)的連鎖店正考慮把寶潔品牌從搶眼的好位置放到不顯眼的貨架上，同時用更有利潤的私牌或競爭者品牌代替寶潔的位置。全國最大的比發(fā)商超值公司也經(jīng)營零售店，它在一些寶潔產(chǎn)品上增設(shè)附加費，并且減少訂貨，來彌補它所說的利潤損失。
盡管引來如此劇烈的反應(yīng)，寶潔公司還是堅持自己大膽的新定價方法。公司認為價值定價以其較低和更穩(wěn)定的成本和價格將有利于各方，即生產(chǎn)商、轉(zhuǎn)售商和消費者。許多轉(zhuǎn)售商甚至還有競爭者在旁冷笑，認為寶潔公司將重新采用價格促銷手段。寶潔公司說，許多最大的零售商，尤其是那些已采用每日低價策略的大眾綜合產(chǎn)品經(jīng)銷商如沃爾瑪公司，喜愛這一新系列，而且事實上還提倡這一方法。
寶潔公司在修正被扭曲的商業(yè)定價系統(tǒng)過程中的掙扎證明了銷售渠道中合作與沖突的巨大力量。很顯然，為了各方的利益，寶潔公司和它的轉(zhuǎn)售商應(yīng)緊密地合作，營銷產(chǎn)品，賺取利潤。但是，渠道經(jīng)常不通暢，沖突和權(quán)力之爭就容易被激化。近幾年，由于越來越多的產(chǎn)品競爭有限的超市貨架，以及零售商憑借掃瞄器提供的市場信息獲得了更大的決定力量，平均渠道的權(quán)力已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了零售商（或許這樣說有些過分）。采取新定價政策的寶潔公司看起來是想奪回一部分失去的市場控制權(quán)。但是賭注是很大的；新計劃要么是使寶潔公司徹底修理了批發(fā)商和零售商做生意的方法，要么便會減少寶潔公司的市場份額，逼它撤退。在短期內(nèi)，這一種突會使各方均有所失損。從長期來看，這一種沖突或許有利于該渠道，幫助它成長和完善。
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