探路者的去家族化之路
來 源：未知發(fā)表日期：2014-09-26
對于不斷涌現(xiàn)并快速發(fā)展的民營企業(yè)，一個(gè)棘手的問題是：這些通常起步于“夫妻店”的家族企業(yè)，該如何設(shè)計(jì)管理模式和人才戰(zhàn)略，使之與企業(yè)的快速發(fā)展節(jié)奏相適應(yīng)?
根據(jù)艾略特•杰克斯 (Elliott Jaques)的分層系統(tǒng)理論，企業(yè)的管理是分層次的，處于不同層次的管理人員需要有能夠與其所處管理層次相匹配的潛在能力。經(jīng)理人是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的決策者，他們需要有能夠分析信息并進(jìn)行決策的復(fù)雜能力，也就是杰克斯與卡森(Jaques & Cason) 定義的經(jīng)理人的潛在能力。家族企業(yè)發(fā)展到一定的階段，必然會遇到人力資源的瓶頸，即原有家族管理成員的潛在能力無法與企業(yè)需求的管理角色相匹配，從而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失靈，失去高速發(fā)展的動(dòng)力。職業(yè)化進(jìn)程是家族企業(yè)的必經(jīng)之路，因此家族企業(yè)需要在發(fā)展的不同階段做好戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃，并與家族管理成員進(jìn)行有效溝通，確保職業(yè)化進(jìn)程的順利推進(jìn)。
從事戶外用品設(shè)計(jì)與制造的探路者有限公司的成功，引人注目。公司創(chuàng)立10年，即順利登陸創(chuàng)業(yè)板。又過3年，自上市起市值已增長4倍，在首批28家創(chuàng)業(yè)板上市公司中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。探路者的成功固然與其所處的快速發(fā)展的戶外用品行業(yè)有關(guān)，但更與其較早就實(shí)施去家族化、推進(jìn)職業(yè)化進(jìn)程的努力密不可分。
通過卓有成效的戰(zhàn)略人力資源管理，探路者將家族管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型為由職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)的專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，并通過股權(quán)激勵(lì)的方式，吸引并激勵(lì)職業(yè)化團(tuán)隊(duì)與企業(yè)共同進(jìn)退，推進(jìn)企業(yè)的職業(yè)化進(jìn)程。這成就了企業(yè)的高速健康成長，并為未來的業(yè)務(wù)拓展與企業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
“夫妻店”問世
作為探路者公司的掌舵者，皮膚黝黑、身材精瘦的盛發(fā)強(qiáng)一直與“戶外”有著不解之緣。1992年，從中南工業(yè)大學(xué)測繪專業(yè)畢業(yè)后，盛發(fā)強(qiáng)被分配到鐵道部蘭州地質(zhì)勘測設(shè)計(jì)院。干了一個(gè)月，就按捺不住了。一來由于工資低溫飽都成了問題，二來受當(dāng)時(shí)鄧公南巡的影響，盛發(fā)強(qiáng)內(nèi)心蠢蠢欲動(dòng)，渴望做一番事業(yè)。果斷辭職后，他南下到了廣西北海。
在印刷廠干了幾個(gè)月的推銷員后，盛發(fā)強(qiáng)便創(chuàng)立了自己的印刷公司。他思維敏捷，善于學(xué)習(xí)，經(jīng)他改善的排版版面受到客戶青睞，一年下來就凈賺10萬元。盛發(fā)強(qiáng)收獲的不僅僅是第一桶金，還因這間公司結(jié)識了王靜。兩人志同道合，興趣相投，沒過多久，王靜成為盛發(fā)強(qiáng)的妻子。
1994年底，“全國專利新產(chǎn)品博覽會”在北海召開，盛發(fā)強(qiáng)和王靜希望從中尋求新的發(fā)展機(jī)會。可折疊帳篷的技術(shù)專利讓喜歡戶外運(yùn)動(dòng)的二人眼前一亮，最終以5000元成交。在熟悉了帳篷的面料和制作工藝后，夫婦二人投入所有積蓄10萬元，以委托加工的方式生產(chǎn)了1000多頂帳篷。
盛發(fā)強(qiáng)一面在北海銀灘等旅游景點(diǎn)嘗試銷售帳篷，同時(shí)在北海召集校友活動(dòng)以拓展“交際圈”，期間認(rèn)識了蔣中富。蔣中富的專業(yè)是咨詢勘察工程，當(dāng)時(shí)他處于“有活就干，沒活就玩”的狀態(tài)，因此與盛發(fā)強(qiáng)有了更多溝通的機(jī)會。蔣中富不怕吃苦，坦誠而開放;盛發(fā)強(qiáng)給他的印象是，果斷而包容。二人的交流愈發(fā)融洽。當(dāng)盛發(fā)強(qiáng)問到，是否愿意一起創(chuàng)業(yè)、到北京尋求更廣闊的發(fā)展空間時(shí)，蔣中富毅然從工地上離開了。后來，蔣中富與王靜的姐姐(王冬梅)結(jié)婚。1998年，盛發(fā)強(qiáng)、蔣中富、王靜和王冬梅，一行四人來到北京。盛發(fā)強(qiáng)從此結(jié)束了單打獨(dú)斗的狀態(tài)，“夫妻店”開始了在北京的新征程。
“到北京發(fā)展，對我們來說是重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。”此時(shí)，盛發(fā)強(qiáng)對公司發(fā)展有了全新的考慮。在產(chǎn)品方面，由于外包生產(chǎn)的帳篷品質(zhì)和交貨時(shí)間得不到保障，他決定自建生產(chǎn)廠。最終，在海淀的巨鹿農(nóng)場附近，他們租下兩排破舊平房和800平米的院落，采購了日本的二手機(jī)器，設(shè)立倉庫，開始了帳篷生產(chǎn)。那時(shí)候，盛發(fā)強(qiáng)總管生產(chǎn)和運(yùn)營，王靜主管產(chǎn)品，蔣中富負(fù)責(zé)營銷，王冬梅則負(fù)責(zé)渠道。隨著業(yè)務(wù)的開展，陸續(xù)又有一些親屬加入了盛發(fā)強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
與此同時(shí)，盛發(fā)強(qiáng)并不指望單純從產(chǎn)品銷售中贏利，而是希望建立自己的品牌，不僅像阿迪達(dá)斯、耐克等品牌一樣簡單，更應(yīng)容易記憶。在他看來，“品牌意味著一種信任度，通過塑造品牌能夠讓消費(fèi)者在最短的時(shí)間選擇自己的產(chǎn)品，而不是別人的產(chǎn)品。”1999年，探路者有限公司注冊，不久，又注冊了探路者商標(biāo)。
出人意料的是，最初支持這個(gè)團(tuán)隊(duì)生存下來的業(yè)務(wù)竟不是帳篷生產(chǎn)，而是來自德國大眾公司的電腦包訂單。雖然沒有電腦包的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，但團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力、共同摸索制作出樣品，加之盛發(fā)強(qiáng)的真誠，獲得了客戶的認(rèn)可。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)迅速投入生產(chǎn)，從原材料采購、制造生產(chǎn)到質(zhì)量控制等各個(gè)環(huán)節(jié)，既有專人管理，又是全員參與。身處其中的每個(gè)人雖然忙碌卻是簡單而快樂的，簡陋的生產(chǎn)車間的墻上醒目地掛著“快樂工作，快樂生活”的橫幅。
電腦包的訂單給盛發(fā)強(qiáng)以啟發(fā)，讓他意識到來自不同企業(yè)的訂制性需求的存在。繼大眾公司后，中國移動(dòng)、阿爾卡特、可口可樂等都成為探路者的客戶。有趣的是，可口可樂的訂單是一個(gè)訂制化的產(chǎn)品——用做帳篷的材料制作的移動(dòng)式廁所，結(jié)構(gòu)像個(gè)六面體。后來，這類批量訂制業(yè)務(wù)成為探路者業(yè)務(wù)體系的重要組成部分。
此時(shí)“探路者”的生產(chǎn)模式是典型的家庭小作坊式生產(chǎn)。“最初，我沒想到外面招人，因?yàn)楦靖恫黄鹉莻€(gè)工資，而且也沒有那么多業(yè)務(wù)，”盛發(fā)強(qiáng)說。所有家庭成員身兼數(shù)職，既是管理者，又是搬運(yùn)工;既做設(shè)計(jì)師，又做推銷員。所有人都為之付出心血，不分晝夜地干，在艱苦的條件下互相鼓勵(lì)和學(xué)習(xí)。
2001年，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模已超過千萬元。此時(shí)，盛發(fā)強(qiáng)決定拿出20%的公司股份獎(jiǎng)勵(lì)家族創(chuàng)業(yè)成員，其中，蔣中富獲得10%，另外10%由其他成員分享。盛發(fā)強(qiáng)夫婦共同持有80%的股份。這是對公司創(chuàng)立者的回報(bào)，似乎在有意無意中暗示他們需要“以各種可接受的方式”支持公司成長。
隨著包括登山、攝影、野外徒步、自駕車、滑雪、釣魚等等在內(nèi)的各種戶外運(yùn)動(dòng)的興起，彼時(shí)剛進(jìn)入中國市場的奧索卡、日高，以及戶外店出售的歐美品牌均提供適應(yīng)不同戶外運(yùn)動(dòng)的裝備，盛發(fā)強(qiáng)敏感地認(rèn)識到：以豐富的產(chǎn)品線占據(jù)不同戶外細(xì)分品類的市場才能獲得整體市場的領(lǐng)先。公司開始針對不同種類運(yùn)動(dòng)形式開發(fā)多種產(chǎn)品，以不同戶外運(yùn)動(dòng)類別的產(chǎn)品線布局支撐探路者品牌。基于與帳篷生產(chǎn)工藝的相關(guān)性，團(tuán)隊(duì)嘗試將戶外運(yùn)動(dòng)包、戶外桌椅、睡袋等更多的戶外品類納入到產(chǎn)品體系。
2002年，團(tuán)隊(duì)繼續(xù)擴(kuò)張產(chǎn)品線，在借鑒同類主流產(chǎn)品款式并適度改進(jìn)后，推出了自主開發(fā)的刺繡“探路者”標(biāo)簽的鞋和防水衣褲。帳篷雖是公司擅長的產(chǎn)品，但屬于戶外裝備中的耐用品，而服裝和鞋類則要隨季節(jié)變換，需求量大很多，是戶外裝備中的消耗品。因此，鞋品和服裝成為公司收入的主要驅(qū)動(dòng)力。2003年，探路者第一家直營店在北京北太平莊開業(yè)，由此拉開了在全國推廣連鎖專賣店的序幕。
而這時(shí)，盛發(fā)強(qiáng)不得不面對的是，功能性越來越強(qiáng)的產(chǎn)品線布局對家族成員團(tuán)隊(duì)帶來的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)量不斷增加，而支撐戶外寬幅專業(yè)產(chǎn)品線所需的團(tuán)隊(duì)能力，并非通過復(fù)制和延伸像帳篷等單一產(chǎn)品領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)就可實(shí)現(xiàn)的，既要有相關(guān)專業(yè)的技術(shù)功底，又要有豐富的系統(tǒng)性管理經(jīng)驗(yàn)，這里需要一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)才能對每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)專業(yè)控制，而這些僅僅依靠原有的家族團(tuán)隊(duì)成員是很難達(dá)到的。一個(gè)例子是：在最初生產(chǎn)戶外鞋品時(shí)，因?yàn)槿狈π房刂频膶I(yè)人才，發(fā)現(xiàn)問題為時(shí)已晚。盛發(fā)強(qiáng)只得動(dòng)員團(tuán)隊(duì)將問題鞋品全部毀掉。受此觸動(dòng)，盛發(fā)強(qiáng)萌生了建立具備專業(yè)能力團(tuán)隊(duì)的想法。
職業(yè)化團(tuán)隊(duì)初建
經(jīng)過5年的發(fā)展，探路者取得了不俗的業(yè)績，逐步積累起良好的業(yè)務(wù)資源和市場口碑。2004年初，探路者公司在北京昌平區(qū)宏福創(chuàng)業(yè)園落戶，同時(shí)摸索建立更適合市場化生存的發(fā)展模式，設(shè)立了產(chǎn)品中心、營銷中心和運(yùn)營中心，并規(guī)劃了啞鈴式的發(fā)展模式。“啞鈴”的一頭是產(chǎn)品研發(fā)，另一頭則是市場營銷。這兩端分別占據(jù)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈附加值比較高的部分，運(yùn)營是為產(chǎn)業(yè)兩端服務(wù)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)則全部外包(在確定“泛戶外”的產(chǎn)品布局后，探路者轉(zhuǎn)向外包生產(chǎn))。
2005年，一些投資機(jī)構(gòu)主動(dòng)找上門來。當(dāng)時(shí)，盛發(fā)強(qiáng)對公司上市并沒有多少明確的想法，但在與投資機(jī)構(gòu)溝通和接觸的過程中，他開始認(rèn)識到，若要獲得長久發(fā)展，規(guī)范化的公司治理顯得更為迫切。
與此同時(shí)，在產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張中，盛發(fā)強(qiáng)越來越意識到專業(yè)化運(yùn)作的重要性。“依靠專業(yè)的人，對產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)到采購、生產(chǎn)、入庫等進(jìn)行精密、專業(yè)的管理，產(chǎn)品才會真正形成品牌的支撐力”，盛發(fā)強(qiáng)說。
而此時(shí)，由于家族團(tuán)隊(duì)成員本身經(jīng)驗(yàn)有限、能力又相對趨同，公司面臨著創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無法支撐其高速發(fā)展的難題。盛發(fā)強(qiáng)及其家族成員不得不開始認(rèn)真思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。大家很快達(dá)成一致意見：引入外部人才以彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)自身能力的不足，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的知識體系進(jìn)行有益補(bǔ)充，以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。探路者開始了由家族式管理向職業(yè)經(jīng)理人管理模式的轉(zhuǎn)變。
2006年8月，韓濤來到探路者公司的產(chǎn)品中心，成為加盟探路者的第一位職業(yè)經(jīng)理人。韓濤曾赴英國留學(xué)，并參與過暇步士、夢特嬌、鱷魚等品牌的設(shè)計(jì)開發(fā)工作。工作中，韓濤會就產(chǎn)品運(yùn)作中的關(guān)鍵問題提出幾個(gè)解決方案匯報(bào)給盛發(fā)強(qiáng)，由其拍板決定。她還與另外兩名設(shè)計(jì)師組成工作小組，逐步將現(xiàn)貨式的訂貨會轉(zhuǎn)變成期貨式的訂貨模式，贏得了盛發(fā)強(qiáng)的信任。“公司創(chuàng)始人很親和，只要你能夠表現(xiàn)出專業(yè)度，他就對你很認(rèn)可。”韓濤說。2008年后，探路者公司的產(chǎn)品中心變?yōu)檠邪l(fā)中心和生產(chǎn)中心，韓濤專門負(fù)責(zé)后端生產(chǎn)。
引入首位職業(yè)經(jīng)理人的效果不錯(cuò)，這給了盛發(fā)強(qiáng)更大的信心。他開始招募更多經(jīng)驗(yàn)豐富、以技術(shù)見長的職業(yè)經(jīng)理人加入產(chǎn)品中心。到2009年探路者公司上市前，盛發(fā)強(qiáng)已在研發(fā)設(shè)計(jì)上建立起完善的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，專業(yè)研發(fā)人才構(gòu)成了公司的核心技術(shù)力量。曾主導(dǎo)探路者TiEF面料研發(fā)的總監(jiān)陳百順說，“創(chuàng)始人對專業(yè)人才的認(rèn)可和信任，加上其主導(dǎo)形成‘分享’的企業(yè)文化，使團(tuán)隊(duì)自然而然形成了凝聚力，而不是讓人覺得這是刻意打造的團(tuán)隊(duì)。”
啞鈴模式的另一頭——市場營銷，盛發(fā)強(qiáng)也在仔細(xì)挑選著外部經(jīng)理人。2007年，曾在通用電氣、杜邦等跨國公司任職的馮鐵林被邀請加入探路者擔(dān)任營銷副總裁。這位在探路者老員工眼中“有見識，低調(diào)，且能帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員成長”的經(jīng)理人，上任后即推動(dòng)對經(jīng)銷商實(shí)施區(qū)域化管理，對銷售部門實(shí)施SOP(標(biāo)準(zhǔn)操作程序)管理;在內(nèi)部推廣“六點(diǎn)優(yōu)先工作法”，每周將向上司匯報(bào)的6項(xiàng)工作按重要性排序。2008年前后，探路者公司全國店鋪數(shù)量的年復(fù)合增長率達(dá)到52.74%，其中直營店的年復(fù)合增長率為39.03%，加盟店的年復(fù)合增長率為54.85%。在店鋪規(guī)模上，探路者已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過主要競爭對手。
同時(shí)，盛發(fā)強(qiáng)開始為公司上市籌謀，于2007年11月聘任了從新加坡學(xué)成歸來的張成擔(dān)任公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)。5個(gè)月后，探路者順利完成股份制改造，為2009年登陸創(chuàng)業(yè)板奠定了基礎(chǔ)。
早期加入探路者的職業(yè)經(jīng)理人為盛發(fā)強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)帶來了全新的知識體系，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的總體能力得到提升。在家族式管理逐步轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人管理模式的過程中，公司的權(quán)力分布也隨之發(fā)生了變化。家族成員由于自身能力所限，管理與決策的角色逐步弱化，而職業(yè)經(jīng)理人因帶來了企業(yè)發(fā)展所需的能力與資源，在企業(yè)中的權(quán)力得到逐步提升。
經(jīng)過多次推心置腹的溝通，盛發(fā)強(qiáng)勸妻子王靜從產(chǎn)品副總位置上離開經(jīng)營管理層，發(fā)展自己的興趣愛好，僅擔(dān)任公司董事和產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)指導(dǎo)的職務(wù)。自2007年，王靜開始醉心于登山與探險(xiǎn)，期間還偶遇王石。由王石代言的“探路者，自由的心”的廣告進(jìn)一步提升了探路者的品牌知名度。盛發(fā)強(qiáng)的姐夫蔣中富轉(zhuǎn)向后臺的運(yùn)營事務(wù)，下設(shè)信息部、工程部以及物流部，負(fù)責(zé)策劃、組織、實(shí)施公司的信息化平臺及其相關(guān)安全和培訓(xùn)工作。至2009年，盛發(fā)強(qiáng)的高管團(tuán)隊(duì)由六位副總裁組成，分別負(fù)責(zé)品牌、運(yùn)營、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)。“在高管團(tuán)隊(duì)中，僅蔣中富一人與我有關(guān)聯(lián)關(guān)系，去家族化已經(jīng)很明顯了。”盛發(fā)強(qiáng)說。
逐步理清家族成員和職業(yè)經(jīng)理人的角色和分工后，接下來的問題是，如何激勵(lì)和留住職業(yè)經(jīng)理人?就讀清華經(jīng)管學(xué)院EMBA時(shí)，盛發(fā)強(qiáng)選擇了股權(quán)激勵(lì)作為畢業(yè)論文的主題。他堅(jiān)信，股權(quán)激勵(lì)是必要的，并且應(yīng)該建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上，通過股權(quán)分配設(shè)計(jì)能夠“讓他們(激勵(lì)對象)感覺到自己是企業(yè)的主人，而且給他們的激勵(lì)一定要舍得，要讓他們覺得公司對他們非常重視”。
崇尚“分享”文化的盛發(fā)強(qiáng)并未讓他的團(tuán)隊(duì)等得太久。2009年10月，探路者成為首批28家登陸創(chuàng)業(yè)板的上市公司之一。半年后，公司即宣布實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，對包括公司副總經(jīng)理、董秘、財(cái)務(wù)總監(jiān)及關(guān)鍵崗位的專業(yè)人才在內(nèi)的員工進(jìn)行激勵(lì)。激勵(lì)計(jì)劃占授出股票期權(quán)總數(shù)的9.42%，占公司總股本1.34億股的1.98%、公司股本總額的0.19%。每份股票期權(quán)擁有在有效期內(nèi)以行權(quán)價(jià)格和行權(quán)條件購買1股股票的權(quán)利。在當(dāng)時(shí)不到400個(gè)員工的探路者公司里，有101名員工經(jīng)過考核獲得股權(quán)激勵(lì)。
首次股權(quán)激勵(lì)實(shí)施普惠制，受益者覆蓋了企業(yè)各個(gè)層面，包括創(chuàng)業(yè)元老、高管團(tuán)隊(duì)以及關(guān)鍵崗位的專業(yè)人才。激勵(lì)過程也相對公開透明，不但為員工解釋了股權(quán)激勵(lì)的對象和方法，還就激勵(lì)的過程做了溝通。“我們把給予激勵(lì)的員工召集在一起開會，目的有兩個(gè)，一是告訴他們是被認(rèn)可、具備潛力且對公司未來最有價(jià)值的員工。同時(shí)希望借此傳遞的信息是，被授予的員工需要更加盡職的工作。”盛發(fā)強(qiáng)說。
此次股權(quán)激勵(lì)奠定了核心人員在企業(yè)中的地位，也為新加入的職業(yè)經(jīng)理人與員工提供了奮斗目標(biāo)。因此，得到了員工們的充分認(rèn)可，激勵(lì)效果顯著，“分享”的核心價(jià)值觀開始深入人心。
探路者此時(shí)對職業(yè)經(jīng)理人及核心人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的深層原因還在于，隨著中國戶外裝備市場快速發(fā)展期的到來，擴(kuò)張步伐將直接影響其未來在市場中的地位。經(jīng)營計(jì)劃必須依靠現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)，在這樣的背景下推出股權(quán)激勵(lì)方案，而且是對管理團(tuán)隊(duì)有吸引力的方案，在維護(hù)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的同時(shí)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，進(jìn)而保證公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以應(yīng)對資本市場對公司高業(yè)績增長和投資回報(bào)率的挑戰(zhàn)。
徹底去家族化
首次股權(quán)激勵(lì)完成后，盛發(fā)強(qiáng)并沒有停下來，反而繼續(xù)加快推進(jìn)公司的職業(yè)化進(jìn)程。這次，他干得更徹底。
2010年9月，盛發(fā)強(qiáng)與到北京度假的彭昕相約見面。早年畢業(yè)于天津理工大學(xué)產(chǎn)品設(shè)計(jì)專業(yè)的彭昕，曾在安踏和阿迪達(dá)斯擔(dān)任過大區(qū)經(jīng)理或銷售總監(jiān)等職務(wù)，其在營銷方面的豐富經(jīng)驗(yàn)給盛發(fā)強(qiáng)留下深刻的印象。戶外行業(yè)高速、廣闊的發(fā)展前景，以及探路者在國內(nèi)戶外行業(yè)的領(lǐng)軍地位，對彭昕有著很大的吸引力。2011年1月，彭昕加入探路者公司，擔(dān)任營銷副總裁一職。
上任伊始，彭昕便著手為公司建立扁平化的銷售渠道，為使渠道管理和服務(wù)更加貼近加盟商和最終消費(fèi)者，在全國七個(gè)大區(qū)分別配置了零售培訓(xùn)、渠道推廣、財(cái)務(wù)管理、信息化服務(wù)等方面的專業(yè)人員，各大區(qū)的營銷管理工作由此更加精細(xì)化。同時(shí)，加強(qiáng)對電子商務(wù)、集團(tuán)客戶等多元化新型銷售渠道的開拓。在內(nèi)部管理上，彭昕推行由公司總部的職能部門和各大區(qū)負(fù)責(zé)人共同管理、共同考核，這就兼顧了公司總部戰(zhàn)略的執(zhí)行、對經(jīng)營業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制以及各大區(qū)的管理效率。“這半年，整個(gè)公司的營銷體系進(jìn)行了重新布局并得到提升。”盛發(fā)強(qiáng)說。
2011年7月，彭昕升任探路者公司總裁。此前，盛發(fā)強(qiáng)曾面試過30多個(gè)潛在人選，而彭昕展現(xiàn)出的大局觀和領(lǐng)導(dǎo)力最終打動(dòng)了他。“他非常敬業(yè)，更重要的是，以公司的利益為重。當(dāng)公司發(fā)展到上億的規(guī)模，最難得的就是由具備領(lǐng)導(dǎo)力和大局觀的人來掌舵。”盛發(fā)強(qiáng)說。
自此，盛發(fā)強(qiáng)退居公司董事長一職，只參與公司戰(zhàn)略制定和企業(yè)文化建設(shè)。至此，除蔣中富仍擔(dān)任運(yùn)營副總裁、參與公司具體經(jīng)營外，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)生了顛覆性變化，盛發(fā)強(qiáng)及其家族成員都已退出公司的實(shí)際經(jīng)營管理，探路者公司徹底完成團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化建設(shè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛陕殬I(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)。
彭昕將中國本土的職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)創(chuàng)始人的關(guān)系比作“中國傳統(tǒng)的票號”，恰似“東家”與“掌柜”的合作模式。在溝通中，盛發(fā)強(qiáng)與彭昕往往以“事件為導(dǎo)向”，而較少涉及企業(yè)管理之外的問題。
在彭昕的主導(dǎo)下，探路者公司內(nèi)部開始推行更加職業(yè)化的管理舉措。“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員彼此有源于親情的信任，我覺得這是階段性的，”彭昕說，當(dāng)公司步入高速發(fā)展的階段，管理也需要適時(shí)調(diào)整。彭昕用辯證的觀點(diǎn)來看待這種調(diào)整：一方面，他極其強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和流程的重要性，另一方面，“快速成長型企業(yè)，對快速反應(yīng)、效率的要求非常高，完全的流程控制并不合適，需要一個(gè)漸近的過程，”他說。
彭昕很快抓住當(dāng)前公司運(yùn)營面臨的主要問題，將公司的經(jīng)營重點(diǎn)劃分為四個(gè)方面：品牌運(yùn)營、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道拓展和供應(yīng)鏈優(yōu)化。他認(rèn)為，這是公司在未來三到五年需要強(qiáng)化的，只有這樣才能在行業(yè)中創(chuàng)造和維持競爭力。同時(shí)，彭昕引入多名職業(yè)經(jīng)理人，為四個(gè)重點(diǎn)經(jīng)營領(lǐng)域充實(shí)團(tuán)隊(duì)力量。
一手抓經(jīng)營，一手抓人事，彭昕兩手抓得都很硬。據(jù)公司老員工回憶，2010年以前，公司員工的收入不高，但鮮有裁員的事發(fā)生;2011年后，裁員已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部的正?，F(xiàn)象，業(yè)績不達(dá)標(biāo)、非業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)成本控制，等等，都是裁員的原因。但同時(shí)，員工收入和福利水平得到顯著提高，員工的整體收入水平已位居行業(yè)中游水平之上。員工帶薪休假等福利也成為公司的制度得到規(guī)范地執(zhí)行。
在管理實(shí)踐中，與盛發(fā)強(qiáng)關(guān)注方向性不同，彭昕會更關(guān)注過程和結(jié)果，對階段性反饋結(jié)果提出嚴(yán)格的要求。“我們要在已經(jīng)確定的目標(biāo)上達(dá)成承諾，無論是董事會，還是管理層，乃至普通員工，對這種承諾的信守和執(zhí)著都是必須的。在這個(gè)過程中，寬嚴(yán)相濟(jì)是非常重要的。”為此，彭昕深入跟蹤目標(biāo)的執(zhí)行過程，并要求副總裁和總監(jiān)自己寫工作總結(jié)，而非由下屬代筆。他還會在每個(gè)周末詳細(xì)查看各部門的工作進(jìn)度匯報(bào)，在任職總裁的兩年內(nèi)從未間斷。
就這樣，在謙遜而堅(jiān)毅的盛發(fā)強(qiáng)的堅(jiān)定支持下，以彭昕為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)成為探路者公司實(shí)際經(jīng)營管理的決策力量，并將公司帶入職業(yè)化發(fā)展的新階段。此時(shí)，身居“幕后”的盛發(fā)強(qiáng)再一次啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)，旨在對新任經(jīng)理人和核心技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)。與首次股權(quán)激勵(lì)不同的是，這次激勵(lì)不僅僅限于期權(quán)激勵(lì)，彭昕等主要職業(yè)經(jīng)理人還獲得了限制性股權(quán)激勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，成為公司的實(shí)際股東。
兩次股權(quán)激勵(lì)的推進(jìn)和實(shí)施，使盛發(fā)強(qiáng)所秉持的“分享”的核心價(jià)值觀在探路者的經(jīng)營管理中得到了具體充分的體現(xiàn)，無論是核心高管，還是普通員工，對公司的認(rèn)同感和歸屬感都有了巨大的提升。
不過，在二次股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后，公司內(nèi)部反響各異。有老員工感嘆，公司永遠(yuǎn)都是相信外來的人，內(nèi)部的人其實(shí)也可以通過學(xué)習(xí)獲得提升。有的人認(rèn)為第二次股權(quán)激勵(lì)實(shí)施過程并不透明，不知道發(fā)放激勵(lì)的依據(jù)是什么。一些獲得激勵(lì)的新晉經(jīng)理人則表示，股權(quán)激勵(lì)并非加入公司最重要的原因，他們考慮更多的是快速增長的戶外行業(yè)給公司帶來的機(jī)會，以及公司的文化氛圍。
更重要的是，股權(quán)激勵(lì)并不能解決所有問題，甚至還可能帶來負(fù)面影響。股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件和業(yè)績緊密掛鉤，企業(yè)的發(fā)展也難免過于以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，而企業(yè)內(nèi)功的錘煉，如企業(yè)文化建設(shè)、員工培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃等工作，卻趕不上企業(yè)的發(fā)展速度。一旦增速放緩，此前被業(yè)績所掩蓋的各種管理問題將會對企業(yè)帶來沖擊。
這，將是對盛發(fā)強(qiáng)新的考驗(yàn)。
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