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“夾心”中層如何維穩(wěn)

來 源:《職場》發(fā)表日期:2011-12-01

         不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵!話雖如此,但要想真正成長為指揮千軍萬馬、揮斥方遒的統(tǒng)帥,也得從把幾個小兵帶好開始。

        “夾心餅干”可不好當(dāng),當(dāng)你真正成為中層管理者的時候,你會悲催地發(fā)現(xiàn),你不再是那個只要理解上司指令、執(zhí)行決策就可以的人了,自己成了一個團(tuán)隊(duì)的衣食父母,既要領(lǐng)會公司決策、制定部門發(fā)展規(guī)劃,又要激勵下屬,讓大家把勁往一塊使,還要協(xié)調(diào)周圍的各種關(guān)系……

        “人性其實(shí)都是相通的,無論是哪個國家或者文化背景的。”亞馬遜中國快速消費(fèi)品副總裁楊明說,“我們都喜歡有意思的工作,都喜歡敢擔(dān)當(dāng)?shù)睦习澹夹枰笇?dǎo),都喜歡得到贊賞和認(rèn)同,都喜歡被重視。但我們也都會遭遇各種‘想象不到’的人。”我們沒法兒掐指算算會遇到啥樣的同事,但我們可以設(shè)計(jì)自己遭遇不同人時的方法。

       對下:相信你是好樣的說得通俗一點(diǎn),職場中很多人的激情,可能就是為了那么一點(diǎn)“成就感”,任務(wù)我完成了,我就特別爽!也因此,大部分人都對“委以重任”有所期待。這可能意味著個人成長的空間。“但每個人的驅(qū)動因素不同。有些人可能需要給具體的任務(wù),有些人可能用更高遠(yuǎn)的目標(biāo)去激勵更有效。”楊明說,“這也是從管理技術(shù)人員轉(zhuǎn)變到管理業(yè)務(wù)人員后慢慢感受到的不同。”不管是管理相對簡單的技術(shù)人員,還是影響因素眾多的業(yè)務(wù)管理,兩類人是有共性的:需要目標(biāo)、需要具體支持、認(rèn)同、公平獎懲。尤其當(dāng)你遇到那種需要用愿景和目標(biāo)去激勵的員工的時候。

       楊明曾經(jīng)遇到過這樣一個員工。“他進(jìn)入行業(yè)已經(jīng)四五年了,經(jīng)過我們嚴(yán)格的招聘進(jìn)入到公司。他能力肯定是有的,但在過去的一年中表現(xiàn)平平。我跟他原來的老板及個人都溝通過,但也找不出具體原因,看起來就是自己不上進(jìn)。但我們還是不愿意放棄一個有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的成熟員工的。正好他所在團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理、成員都發(fā)生了變化。我們嘗試著給他更多的責(zé)任、更大的目標(biāo)、更長遠(yuǎn)的愿景。同時,給了具體的要求,并且配合他的需要給他具體的幫助達(dá)到目標(biāo)。很快,他的成績就超出預(yù)期。原來他是在支持、基礎(chǔ)性的工作角色上的,那不能激發(fā)他的特長和熱情。”楊明說,“經(jīng)理們還是要細(xì)心看到底是什么能激發(fā)員工的熱情和潛力。而且,團(tuán)隊(duì)越大,這個工作難度就越大。這當(dāng)然也需要我們愿意去試著了解員工。”也許對很多剛做中層管理者的人來說,完成“是自己做還是交給下屬做”這個“任務(wù)”最是糾結(jié)。特別是如果團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)需要上述哪種更遠(yuǎn)大目標(biāo)的成員的時候,你真的能放心嗎?“這個痛苦過程事都有的,只是長短而已。特別是一些業(yè)務(wù)骨干成長為中層管理者,他們會忍不住親力親為。”楊明說,“他們會認(rèn)為,自己10分鐘就搞定的事情,現(xiàn)在交給下屬需要一個小時,并且還可能面臨返工,更別說把更遠(yuǎn)大的目標(biāo)任務(wù)給下屬了。但你的團(tuán)隊(duì)中就是有各種各樣的人,需要激發(fā)的手段也不同。”而且,任何一個人的成長也絕對不會一蹴而就的,只有給予充分的信任和支持,你的下屬才能成長為一個“同樣可以10分鐘搞定事情”的職場人。明確分工,合理授權(quán),自己就不會深陷事務(wù)性的工作中脫不了身。也唯有如此,整個團(tuán)隊(duì)才能高效地完成公司的目標(biāo)。

        當(dāng)然,有一個情形需要警惕,給予并不是無限度無條件的。職場上有一類“頗射手”的人——熱情有,但長性不夠。比如,當(dāng)下的工作沒意思了、枯燥了,可能就失去了興趣。他們需要不斷變化的新鮮感來刺激熱情。

“這種人通常是比較年輕的職場人。”楊明說,“每個工作時間長了都會枯燥。我們每天做的事情,可能有20%是讓人激動的,80%都是常規(guī)的。CEO也一樣。公司可能可以給你輪崗、換產(chǎn)品線,以激發(fā)你的熱情和創(chuàng)意。但要明白的是,你的人生不單單是為了找到各種‘好玩’,總是需要有個規(guī)劃的。”對上:用粗線條去對付大條老板事實(shí)上,很多人可能會遭遇這樣貌似“細(xì)節(jié)主義”,實(shí)際上神經(jīng)卻很大條的老板,當(dāng)你做好足夠的功課去應(yīng)對他們的細(xì)節(jié)問題時,他們好像得了健忘癥。你不禁有些糊涂,對于高層,我的執(zhí)行風(fēng)格是粗?還是細(xì)?

       這個時候,我們就要學(xué)會用粗線條去對付他們。我們說的粗線條可以理解為,告訴自己,老板的“朝令夕改”對事不對人;還也可以理解為,你得有強(qiáng)大的神經(jīng),不要因?yàn)槔习宓姆穸?、沒有反饋而放棄自己的判斷和決策,只是要用更好的辦法去說服她。

       中層管理者有一個重要的挑戰(zhàn),就是怎么去跟老板爭取更多的資源,來實(shí)現(xiàn)自己所在部門的任務(wù)。楊明分享了一個她曾經(jīng)負(fù)責(zé)的亞馬遜中國禮品卡項(xiàng)目的事情。

        在她看來,禮品卡這件事兒在中國市場大有可為,潛在客戶群非常多,而且,還有一個好處是,客戶花錢買了禮品卡,等于花錢幫亞馬遜培養(yǎng)了客戶,不需要亞馬遜花錢去教育客戶。楊明需要更多的人員來做禮品卡這個業(yè)務(wù)。但美國總部卻認(rèn)為人員需要放在其他更重要的業(yè)務(wù)上,雖然不反對禮品卡這個項(xiàng)目,但在人員上卻沒有給予支持。“公司的文化是要用業(yè)績和數(shù)據(jù)來說話,既然這個項(xiàng)目總部不給人,但我們認(rèn)為有前景,我們就堅(jiān)持做下來了。”楊明說,“現(xiàn)在回頭看,我們的提議是沒有錯的。這部分業(yè)務(wù)增長非??臁N覀兛吹降某煽兪?,禮品卡的銷售在幾年時間內(nèi)從幾百萬成長到上億的業(yè)務(wù)。這就是當(dāng)你的熱情可能遭遇到老板的不支持的時候,你能堅(jiān)持多久,并且用什么樣的成績來證明自己的判斷。”楊明說。

       若是你真遇到“多變”的老板,那該怎么辦?“如果真有這樣的情況,我想可能去跟老板談?wù)劚容^好。商討一下自己的工作方式或者目前的工作流程應(yīng)該怎么改進(jìn),才會更好、更穩(wěn)定地推進(jìn)工作。

       更多時候是因?yàn)槔习搴湍愕男畔⒉粔驅(qū)ΨQ造成的,老板一樣也有信息不夠全面的問題。“楊明說。當(dāng)然,也許這種溝通未必能順暢。畢竟老板不需要給你”交代“,你只要最大程度地傳遞給他你知道的信息就好了。關(guān)鍵是,工作這件事兒是不是讓你覺得累心,就是看你多大程度地”引火上身“——楊明說,有時候,人們太愛想象和演繹老板的一舉一動,總是不由自主地對號入座,認(rèn)為那都是在針對自己。其實(shí)很多累,都是我們自己找的。

       嘿,這時候,你如果把那股子善忘、樂觀和大條的勁兒發(fā)揮了作用,就用這種范兒來“對付”你老板吧。當(dāng)然,這只是對你心理調(diào)試的建議,具體工作上,我們還是要做個靠譜的青年。

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