【企業(yè)管理】聯(lián)想并購的成功經驗：七年 ? 七步 ? 再聯(lián)想
聯(lián)想并購IBM的個人電腦部門是中國企業(yè)國際化并購中的一個重要事件。七年來，它在和IBM這頭“大象”的聯(lián)姻中快速演進與成長。在這個過程中，它走的關鍵七步無疑值得更多走向國際的中國企業(yè)借鑒。
一、搭建國際化團隊
在聯(lián)想并購IBM的PC部門完成之前，柳傳志和楊元慶已經開始著手排兵布陣建班子。收購完成之后，楊元慶代表中國大股東出任董事長，史蒂夫•沃德出任CEO。
在新聯(lián)想的13位集團管理層中，來自IBM的人士占了6席，包括CEO等重要職位均由原IBM人士擔任。這個架構明顯有助于并購初期的穩(wěn)定。
二、穩(wěn)定大于一切
為了減少員工流失，聯(lián)想在合并初期不惜犧牲降低成本的速度，在人員組織、業(yè)務流程、銷售等方面幾乎沒有任何變化，IBM和原聯(lián)想業(yè)務兩條線同時展開，“兩條腿走路，只是合署辦公”。這種狀態(tài)一直持續(xù)到2006年7月。最后的結果也令聯(lián)想十分滿意：原IBM員工流失率控制在2%以內。
三、本土人才國際化成長
從2005年年初開始，聯(lián)想人力資源部門開始招聘國際化人才。但與外部招聘相比，聯(lián)想更注重內部培養(yǎng)。
為了培養(yǎng)像陳旭東、喬健這樣的國際化人才，聯(lián)想出臺了系列政策，從多方面鼓勵各個部門儲備、培養(yǎng)國際化人才。聯(lián)想還提出具體指標，保證人才的供給。
四、打造聯(lián)想新文化
并購之后，由于中西方的價值觀差異，完全迥異的處事方式給中外雙方形成了彼此的溝通錯位。老外覺得中國員工缺乏激情，不敢擔責，甚至不友好；而中方則認為他們的新同事過于張揚，好大喜功，光說不練。
面對這種棘手的問題，楊元慶提出“坦誠、尊重、妥協(xié)”的六字方針，加速雙方的“化學反應”。并提出要“打造‘贏’文化”。自此，成就客戶、精準求實、誠信負責、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，成為新聯(lián)想的核心價值觀。
五、扳動扣機的人
2005年12月21日，來自戴爾的威廉•阿梅里奧接替史蒂夫•沃德出任CEO。上任之后，阿梅里奧開始“扣動扳機”——他連續(xù)兩個財年都按全球員工5%的比例進行裁員。聯(lián)想通過裁員強調兩個要素：讓公司更有效率，讓不同的文化和諧共處。裁員的另一大作用是降低成本。阿梅里奧還對聯(lián)想供應鏈進行了全面整合。聯(lián)想的一系列改革初見成效，并直接促成了聯(lián)想2006財年利潤猛升。
六、復制成功經驗
阿梅里奧上任初期的主要策略是做減法。但從長期來看，聯(lián)想要實現可持續(xù)增長，必須做加法。
聯(lián)想在國內擅長的是“雙模式”，即針對個人消費者的交易型模式和對大客戶的關系型模式雙管齊下。如今，楊元慶希望能將“雙模式”復制到全球市場。
在楊元慶的主導與推動下，交易型模式逐漸覆蓋到法國、中東、非洲甚至北美市場。2008年經濟危機，依靠關系型客戶存活的PC廠商處境艱難。所有人都深刻認識到交易型模式的價值。
七、“全球創(chuàng)新三角”
2005年5月，聯(lián)想集團開始將IBM的PC部門在美國羅利的研發(fā)中心、日本大和實驗室與聯(lián)想在北京和上海的研發(fā)中心進行整合，打造一個“全球創(chuàng)新三角”。
通過ThinkPad X300等項目，三地逐漸在項目合作中實現了融合。今天，技術創(chuàng)新已經成為聯(lián)想的動力源泉，而“全球創(chuàng)新三角”正是創(chuàng)新的保障。
