韓都衣舍：“賦能型孵化器”是如何煉成的
作 者：王倩 來(lái) 源：商學(xué)院發(fā)表日期：2016-07-25
在外界看來(lái)，韓都衣舍是標(biāo)準(zhǔn)的服裝行業(yè)，以韓風(fēng)著稱(chēng)。但在內(nèi)部韓都衣舍更傾向于將自己視為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——將商品放置在互聯(lián)網(wǎng)上銷(xiāo)售，韓都衣舍對(duì)自己的定位是“互聯(lián)網(wǎng)+商品”的模式，而非將服裝這一制造業(yè)賦予互聯(lián)網(wǎng)屬性。出身于語(yǔ)言、律師、木材、電力專(zhuān)業(yè)的韓都衣舍創(chuàng)始人們，出于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的熱愛(ài)，聚集在一起，探討將商品轉(zhuǎn)移到線(xiàn)上銷(xiāo)售。當(dāng)時(shí)居住在韓國(guó)的趙迎光，希望將一些商品通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)售賣(mài)到國(guó)內(nèi)。于是，用各種各樣的商品開(kāi)始試驗(yàn)，最終在2007年下半年確定將韓裝作為最終銷(xiāo)售的商品。這是韓都衣舍區(qū)別于其他企業(yè)的地方——選擇一個(gè)合適的商品放到互聯(lián)網(wǎng)上銷(xiāo)售。2016年5月10日，《商學(xué)院》雜志、中國(guó)經(jīng)營(yíng)者俱樂(lè)部“走進(jìn)名企·標(biāo)桿學(xué)習(xí)”活動(dòng)，我們帶領(lǐng)會(huì)員與阿里研究院副院長(zhǎng)以及社科院專(zhuān)家一起走入韓都衣舍，聽(tīng)韓都衣舍的高管分享“韓都衣舍運(yùn)營(yíng)的商業(yè)密碼”。
賦能型生態(tài)孵化系統(tǒng) 定位互聯(lián)網(wǎng)是韓都衣舍與傳統(tǒng)企業(yè)最大的區(qū)別。韓都衣舍電商集團(tuán)副總裁胡近東介紹，韓都衣舍是一家誕生于互聯(lián)網(wǎng)的品牌，沒(méi)有在線(xiàn)下做過(guò)一天，它通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的邏輯構(gòu)建組織和商業(yè)模式。圍繞這種互聯(lián)網(wǎng)思維，韓都衣舍展開(kāi)了其成長(zhǎng)、發(fā)展、壯大、孵化的過(guò)程?；诨ヂ?lián)網(wǎng)思維建立組織構(gòu)架是韓都衣舍遵循的原則。胡近東強(qiáng)調(diào)，在互聯(lián)網(wǎng)品牌的建設(shè)中，組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快速反應(yīng)、快速?zèng)Q策的特點(diǎn)?；趯?duì)互聯(lián)網(wǎng)的深刻理解，韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)“孵化+服務(wù)”平臺(tái)，作為組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行的支撐系統(tǒng)。這是一種建立在“小組制”基礎(chǔ)上的生態(tài)孵化平臺(tái)。把組織中非標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的部門(mén)進(jìn)行壓縮，盡可能壓縮到一個(gè)小的生產(chǎn)單元中，在責(zé)權(quán)利一致的基礎(chǔ)上，成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這就是小組。在這個(gè)小組中，由設(shè)計(jì)師、頁(yè)面管理人員、貨品管理人員三人組成，由能力強(qiáng)者來(lái)?yè)?dān)任組長(zhǎng)。由這三人形成的緊密配合的團(tuán)隊(duì)，對(duì)小組負(fù)責(zé)，薪酬也是以小組為單位來(lái)計(jì)算。這個(gè)最簡(jiǎn)單的小組就形成了韓都衣舍的產(chǎn)品小組。小組負(fù)責(zé)產(chǎn)品品牌的運(yùn)營(yíng)，包括設(shè)計(jì)、定價(jià)、銷(xiāo)售整個(gè)業(yè)務(wù)流程。小組慢慢成長(zhǎng)，再由三五個(gè)小組形成一個(gè)大組，慢慢就形成一個(gè)品牌。品牌成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，韓都衣舍為其舉辦“成人禮”，品牌“成人”之后，即可孵化自己的子品牌，子品牌的孵化也是從單一小組開(kāi)始。這樣周而復(fù)始，韓都衣舍從單一產(chǎn)品走向品牌孵化器。胡近東認(rèn)為，其實(shí)小組制是阿里提出的“小而美”解決方案的進(jìn)化。產(chǎn)品小組只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售，也就是“美”的部分，而將運(yùn)營(yíng)部分整體交由孵化系統(tǒng)。在韓都衣舍，這個(gè)整體的生態(tài)孵化由7大系統(tǒng)組成。營(yíng)銷(xiāo)、中央倉(cāng)儲(chǔ)、集成服務(wù)、IT、客服、柔性供應(yīng)鏈、品牌創(chuàng)意與設(shè)計(jì)七大系統(tǒng)為產(chǎn)品小組的順暢運(yùn)行提供重要保證。營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)負(fù)責(zé)為所有品牌推廣，譬如與天貓商城的打折促銷(xiāo)等活動(dòng)，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)負(fù)責(zé)為品牌談判，到促銷(xiāo)活動(dòng)是否參與中，由具體小組決定;營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)其實(shí)是個(gè)公共部門(mén)，協(xié)調(diào)所有品牌，為品牌調(diào)動(dòng)資源。在這7大系統(tǒng)中，柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)琼n都衣舍為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快節(jié)奏所進(jìn)行的探索。胡近東說(shuō)，“在服裝領(lǐng)域柔性供應(yīng)鏈的探索中，韓都衣舍是處在前端的。作為互聯(lián)網(wǎng)品牌，快速追單能力是品牌建設(shè)的重要關(guān)節(jié)。柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)强焖俜磻?yīng)能力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的具體體現(xiàn)。”阿里研究院副院長(zhǎng)宋斐認(rèn)為，組織規(guī)模的小微化在目前已經(jīng)成為趨勢(shì)，在韓都衣舍這么一個(gè)代表性的企業(yè)里，已經(jīng)不太容易把他只看成一家企業(yè)，他的企業(yè)邊界其實(shí)開(kāi)放到整個(gè)社會(huì)的邊界。最根本的原因還是消費(fèi)者已經(jīng)發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部怎么去應(yīng)對(duì)這么一個(gè)新消費(fèi)者，怎么去跟他們共創(chuàng)價(jià)值，后端的供應(yīng)鏈和下游的經(jīng)銷(xiāo)商之間又怎么去協(xié)作，所以從前端的消費(fèi)者到企業(yè)內(nèi)部，以及到企業(yè)的上下游之間這條供應(yīng)鏈到底怎么去協(xié)作，當(dāng)你的企業(yè)規(guī)模在變大，當(dāng)你的決策流程越來(lái)越長(zhǎng)，決策速度越來(lái)越慢，那你企業(yè)內(nèi)部積累的這些復(fù)雜性怎么簡(jiǎn)略化，都是企業(yè)需要考慮的問(wèn)題。
小組制的單品運(yùn)營(yíng)體系 那么，構(gòu)成生態(tài)孵化平臺(tái)基礎(chǔ)的“小組”是如何運(yùn)營(yíng)的?韓都衣舍副總經(jīng)理、智匯藍(lán)?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌孵化基地總經(jīng)理賈鵬具體分享了韓都衣舍的單品運(yùn)營(yíng)體系。建立在責(zé)權(quán)利一致基礎(chǔ)上的三人小組，究竟有哪些權(quán)利?賈鵬在分享中介紹了小組擁有的幾項(xiàng)權(quán)利：第一確定款式的權(quán)利;第二確定尺碼與庫(kù)存深度的權(quán)利; 第三在公司制定的最低銷(xiāo)售價(jià)格基礎(chǔ)上確定基準(zhǔn)銷(xiāo)售價(jià)格的權(quán)利;第四是否參與各種打折促銷(xiāo)活動(dòng)的權(quán)利以及怎樣參與活動(dòng)的權(quán)利。例如，在營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)與天貓、京東、唯品會(huì)等銷(xiāo)售平臺(tái)爭(zhēng)取到的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)與資源告訴每一個(gè)小組，小組有權(quán)利決定是否參與這次銷(xiāo)售，以怎樣的折扣參加活動(dòng)，小組里的每一款產(chǎn)品都參與銷(xiāo)售還是只有一部分商品參與銷(xiāo)售等。明確權(quán)利之后的小組，需要仔細(xì)計(jì)算按照這種銷(xiāo)售方式，小組的庫(kù)存能夠消化多少、銷(xiāo)售后的毛利率有多少，能夠得到的銷(xiāo)售提成又會(huì)有多少?小組對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，自負(fù)盈虧。每個(gè)小組具體的運(yùn)營(yíng)方式是，在進(jìn)入產(chǎn)品小組后，韓都衣舍會(huì)為每個(gè)人配備初始使用資金，基本是5萬(wàn)元。在前三個(gè)月，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)尚未取得明顯成績(jī)時(shí)，當(dāng)月銷(xiāo)售額度在下個(gè)月能夠全部使用，同時(shí)公司每個(gè)月還會(huì)繼續(xù)劃撥5萬(wàn)元使用，4個(gè)月到6個(gè)月的小組則在會(huì)變化到上月銷(xiāo)售金額的70%作為下月的使用資金。在這種運(yùn)營(yíng)方式下，韓都衣舍對(duì)小組的考核方式清晰明確。據(jù)賈鵬介紹，韓都衣舍有明確的提成公式，每個(gè)小組的員工能夠跟據(jù)提成公式計(jì)算出自己每月的提成有多少。提成公式由銷(xiāo)售額、毛利率以及庫(kù)存率三個(gè)提成系數(shù)構(gòu)成。在提成公式不變的情況下，根據(jù)公司整體運(yùn)營(yíng)情況以及現(xiàn)金流狀況，適當(dāng)對(duì)提成系數(shù)進(jìn)行變動(dòng)，從而保證韓都衣舍的員工在當(dāng)?shù)赜幸环荼容^有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水。
小組分裂形成品牌 目前，韓都衣舍有280個(gè)小組，這280個(gè)是構(gòu)成韓都衣舍電商集團(tuán)的細(xì)胞。這280個(gè)小組是從何而來(lái)的?賈鵬在分享中給出了答案。他介紹，韓都衣舍的小組是由小組分裂而來(lái)。他談到，這種分裂是對(duì)自身價(jià)值的追求。當(dāng)小組內(nèi)部人員熟悉整個(gè)小組工作流程之后，從自身成長(zhǎng)考慮，會(huì)提出申請(qǐng)，成立另一個(gè)小組，并且擔(dān)任組長(zhǎng)，擁有分配權(quán)利。從韓都衣舍公司層面來(lái)講，公司鼓勵(lì)這種小組裂變，這樣有助于小組的數(shù)量的增加以及款式的研發(fā)。不同的小組研發(fā)不同的款式，這樣量變最終形成質(zhì)變。在韓都衣舍，小組分裂的過(guò)程中，對(duì)于原有款式本身沒(méi)有任何影響，因?yàn)樵陧n都衣舍，不允許兩個(gè)小組研發(fā)相同的款式。為了彌補(bǔ)成員出走對(duì)原有小組造成的損失，韓都衣舍規(guī)定，在成員出走建立新的小組之后，新小組6個(gè)月以?xún)?nèi)的銷(xiāo)售額度的10%自動(dòng)進(jìn)入原有小組的收入計(jì)算中。這樣既彌補(bǔ)了原有小組的虧損，又成立了新的小組，對(duì)于出走成員而言，得到了成長(zhǎng)，無(wú)論從公司層面還是個(gè)人層面都是一種雙贏。經(jīng)過(guò)多次的小組裂變，幾個(gè)小組組成一個(gè)大組，大組再形成部門(mén)。部門(mén)中設(shè)置部門(mén)經(jīng)理，負(fù)責(zé)調(diào)控把關(guān)整個(gè)小組。部門(mén)經(jīng)理不干預(yù)小組的具體運(yùn)營(yíng)，但是會(huì)為小組整體進(jìn)行把控，譬如兩個(gè)小組不能研發(fā)同一種款式，擔(dān)任解決小組之間沖突的角色。京瓷的稻盛和夫說(shuō)過(guò)，他更加關(guān)注在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營(yíng)，有經(jīng)營(yíng)意識(shí)員工的數(shù)量。賈鵬認(rèn)為，這是阿米巴模式的真諦，在這一點(diǎn)上，韓都衣舍的小組與阿米巴模式是趨同的。韓都衣舍的每個(gè)小組成員都懂經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、懂毛利率、懂轉(zhuǎn)化，小組在營(yíng)銷(xiāo)的同時(shí)，更加關(guān)注在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營(yíng)，有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的員工數(shù)量。在賈鵬看來(lái)，韓都衣舍的這種小組裂變，更符合馬斯洛理論，從生存、到歸屬感、再到成長(zhǎng)為掌門(mén)人，也就是品牌負(fù)責(zé)人。韓都衣舍的品牌發(fā)展也是以小組制模式產(chǎn)生發(fā)展壯大的。他談到，正是這種產(chǎn)品小組的特殊結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了從下而上做多品牌的愿望很強(qiáng)烈，并且得以持續(xù)。
柔性供應(yīng)鏈體系的運(yùn)營(yíng) 作為互聯(lián)網(wǎng)品牌，考驗(yàn)的是企業(yè)的快速應(yīng)變能力，對(duì)于服裝行業(yè)來(lái)講，就是快速追單能力。韓都衣舍對(duì)于柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)又有哪些探索呢?韓都衣舍生產(chǎn)中心總監(jiān)王廣頌解密了韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈體系運(yùn)營(yíng)。據(jù)王廣頌介紹，韓都衣舍的供應(yīng)鏈體系建設(shè)始于2008年。他把韓都衣舍的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)化過(guò)程分為4個(gè)階段：第一個(gè)階段是1.0的單品牌階段，從2008年到2011年，開(kāi)始搭建供應(yīng)鏈，主要實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)結(jié)果：第一，在小組結(jié)構(gòu)下不斷完善自己的執(zhí)行力，快速反應(yīng)決策能力，信息的共享暢通。第二，解決生產(chǎn)類(lèi)專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題。第二個(gè)階段是2.0的多品牌，從2012年到2013年，公司從單一品牌進(jìn)入多品牌的戰(zhàn)略。反映在供應(yīng)鏈上就是它的兼容性。王廣頌首先將大型的類(lèi)目劃分組，整個(gè)組的結(jié)構(gòu)以類(lèi)目為基礎(chǔ)，以品牌為輔的組織架構(gòu)做類(lèi)目調(diào)整。其次成立小微供應(yīng)鏈，專(zhuān)門(mén)服務(wù)于小品牌。第三個(gè)階段的3.0階段，從2014年到2015年，王廣頌做了兩件事，一件事就是內(nèi)部建立了藍(lán)軍，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗地位，另外一個(gè)是對(duì)外開(kāi)放形成供應(yīng)鏈平臺(tái)。第四階段是2016年開(kāi)始的4.0時(shí)代，主要著眼于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。王廣頌認(rèn)為，要完成的任務(wù)是供應(yīng)鏈的核心全面升級(jí)優(yōu)化，對(duì)整個(gè)韓都衣舍核心的供應(yīng)商做到從機(jī)械化向自動(dòng)化跳躍的過(guò)程，要求設(shè)備的能力能夠促進(jìn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和效率的提升，來(lái)取代機(jī)械化對(duì)熟練工人的依賴(lài)，也能保證產(chǎn)品的品質(zhì)。在這個(gè)過(guò)程中，韓都要做的就是服務(wù)供應(yīng)商，幫助其進(jìn)行升級(jí)。其次是流程優(yōu)化，韓都衣舍開(kāi)始研發(fā)自己的商業(yè)智能系統(tǒng)，建立在大數(shù)據(jù)之上的智能系統(tǒng)，能夠最大限度地優(yōu)化流程。第三是打通客戶(hù)和供應(yīng)商的利益關(guān)系。王廣頌總結(jié)道韓都衣舍的供應(yīng)鏈系統(tǒng)就是一個(gè)資源整合過(guò)程，將各方面資源最大限度地整合到一起，讓它發(fā)揮最大的效用。這是韓都衣舍品牌孵化過(guò)程也是韓都衣舍的成長(zhǎng)史，作為完全生長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)品牌，胡近東談到，韓都衣舍有一個(gè)夢(mèng)想——要為中國(guó)貢獻(xiàn)一流的互聯(lián)網(wǎng)品牌。首先要做互聯(lián)網(wǎng)的第一快時(shí)尚;第二要做中國(guó)領(lǐng)先的時(shí)尚品牌孵化器;第三要做時(shí)尚品牌成長(zhǎng)的升值系統(tǒng)，成為具有全球影響力的時(shí)尚品牌營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)。韓都衣舍正在向著這個(gè)方向努力。
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