新生代員工潮來(lái)襲，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？
作 者：唐寧玉 來(lái) 源：界面發(fā)表日期：2017-06-15
隨著新生代員工逐步進(jìn)入職場(chǎng)并成為中堅(jiān)力量，傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式屢屢遭受挑戰(zhàn)。
前幾年，“富士康13連跳”等事件讓人們意識(shí)到，越來(lái)越多進(jìn)入企業(yè)的年輕員工在面對(duì)生活和工作壓力時(shí)會(huì)采用極端方式對(duì)待，而令企業(yè)和社會(huì)措手不及。要如何管理這些新生代員工，成為了一個(gè)重要的命題。
近日，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副院長(zhǎng)唐寧玉教授接受了《新民晚報(bào)》記者的專訪，她在專訪中分享了新生代員工有效管理的有趣話題。這幾年唐寧玉教授從包容性視角，圍繞新生代員工的特點(diǎn)，對(duì)其價(jià)值觀、包容性管理、包容性領(lǐng)導(dǎo)等多個(gè)內(nèi)容進(jìn)行了深入研究。她希望結(jié)合中國(guó)情境凝練智慧，為企業(yè)提供管理建議，也為決策者提供有益參考。
以經(jīng)濟(jì)大事件劃分員工代際
在通常的表述中，人們習(xí)慣以十年劃分一個(gè)代際，例如“70后”、“80后”或“90后”等表述。但從學(xué)術(shù)范疇來(lái)看，唐寧玉認(rèn)為同一代際的人是“年齡相近的群體，該群體成員在一個(gè)特定時(shí)間里經(jīng)歷過重要的歷史事件，且這些事件潛移默化地影響著人們的各個(gè)方面”。
“我們更傾向用社會(huì)歷史大事件，尤其是經(jīng)濟(jì)事件來(lái)區(qū)分代際。隨著1960前出生的老一代在工作場(chǎng)所中逐漸退休，1990年后生的新一代逐步進(jìn)入職場(chǎng)，我們將具有重要意義的1978年（改革開放）和1990年（股票市場(chǎng)）作為界限進(jìn)行劃分”，唐寧玉教授課題組通過“核心代”、“邊緣代”的定量分析方法，將中國(guó)工作場(chǎng)所中的代際劃分為出生于1961-1977 年的“改革前一代”、出生于1978-1989年的“改革一代”和出生于1990及以后的“后改革一代”。
改革前一代經(jīng)歷了新中國(guó)成立后的社會(huì)建設(shè)發(fā)展及社會(huì)動(dòng)蕩時(shí)期；改革一代經(jīng)歷了改革開放政策和社會(huì)的巨大變化，在價(jià)值觀上受到較大沖擊；后改革一代經(jīng)歷了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制確立及信息技術(shù)的高速發(fā)展，社會(huì)環(huán)境的不同使得這幾代人在成長(zhǎng)過程中經(jīng)歷的需求匱乏和社會(huì)化過程大相徑庭，也使得這幾代人表現(xiàn)出不同價(jià)值觀。
不同代際的員工各有其優(yōu)劣勢(shì)，“老一代員工更有鮮明的集體概念、集體目標(biāo)，新生代員工則更追求自我目標(biāo)，工作和家庭生活的平衡；老一代員工對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)性的關(guān)注度不高，而新生代員工非常關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)，希望快速達(dá)到成果，想嘗試新東西；老員工吃苦耐勞、勤奮樸素，新生代員工抗壓能力較弱、責(zé)任意識(shí)較淡??；但是同時(shí)老一代員工比較遵從按部就班的工作，服從于上級(jí)；新一代員工則更有創(chuàng)造力、更忠于職業(yè)而非上級(jí)。”唐教授舉了一個(gè)有趣的例子：在會(huì)議場(chǎng)合上，更早代際的員工對(duì)坐在領(lǐng)導(dǎo)身邊會(huì)產(chǎn)生更多榮譽(yù)感，而新生代則是“更希望領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)坐到自己身邊”。
在實(shí)際工作中新生代員工與老一代員工差異也容易被過度放大，對(duì)新生代員工的刻板成見將影響管理效果，因此有必要對(duì)具體差異進(jìn)行深入研究。
唐寧玉和她的課題組在全國(guó)進(jìn)行了一項(xiàng)2000多員工樣本的價(jià)值觀調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在開放價(jià)值觀等指標(biāo)上不同代際有顯著差異——這與大多數(shù)人的印象一致，后改革一代是開放度最高的；后改革一代比改革前一代更為開放、更關(guān)注自我加強(qiáng)、更重傳統(tǒng)文化中的“智”；后改革一代更呈現(xiàn)出價(jià)值觀多元化的特點(diǎn)，他們?cè)谧晕页?ldquo;仁義禮信”等中國(guó)傳統(tǒng)觀念與其他兩代較為相似；但在“保守觀”方面，改革前一代和后改革一代雖沒有顯著差別但是這兩代顯著大于改革一代，這說(shuō)明后改革一代出現(xiàn)了一個(gè)有趣的“回歸到上一代”的現(xiàn)象。一方面，當(dāng)一個(gè)社會(huì)發(fā)展到比較富裕的時(shí)候，人們會(huì)對(duì)傳統(tǒng)更為擁抱和尊重，另外一方面，改革前一代作為后改革一代的父母輩，無(wú)形中通過社會(huì)化過程傳遞了價(jià)值觀。
所以，唐寧玉認(rèn)為，工作場(chǎng)所中代際價(jià)值觀既存在差異也存在相似之處，她建議管理者不應(yīng)過度關(guān)注極端個(gè)體而應(yīng)關(guān)注多數(shù)人群，并通過有效方式對(duì)他們進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)。
企業(yè)管理智慧面臨挑戰(zhàn)
中國(guó)的企業(yè)在時(shí)代發(fā)展潮流中不斷地豐富化、多樣化，員工隊(duì)伍也呈現(xiàn)多樣化。“這種多樣化是多層次的，不僅是年齡，性別等表面上的多樣化，更有價(jià)值觀等深層次的多樣化，而從管理角度來(lái)說(shuō)，員工雇傭方式、員工工作方式等也更逐步呈現(xiàn)出多樣化。” 唐寧玉教授解釋，以前企業(yè)員工相對(duì)固定，雇傭方式、工作方式都相對(duì)固化，大多數(shù)人在同一個(gè)工作單位重復(fù)相似工作內(nèi)容，幾十年如一日直至退休。而現(xiàn)在，工作顯得更加靈活多樣，這包括工作方式發(fā)生改變，雇傭方式由單一到多元——比如從以前的朝九晚五到現(xiàn)在的線上遠(yuǎn)程工作、Uber等共享經(jīng)濟(jì)方式以及與多個(gè)組織簽訂靈活合同的自我雇傭等。
隨著員工隊(duì)伍的變化，員工和組織之間的心理契約和承諾也在發(fā)生著變化，早期是較為固定長(zhǎng)期的，員工更考慮在組織中的長(zhǎng)期發(fā)展，組織也更期望員工能夠在企業(yè)做出長(zhǎng)期貢獻(xiàn)；而現(xiàn)在員工更有靈活度，注重多種貢獻(xiàn)，而組織也從提供長(zhǎng)期雇傭變?yōu)楦P(guān)注員工的雇傭能力。“但值得注意的是，靈活性帶來(lái)新空間和機(jī)會(huì)，但也給組織管理帶來(lái)復(fù)雜性和不確定性。”
那么，怎樣的管理方式更適合當(dāng)前中國(guó)情境下的企業(yè)人力資源現(xiàn)狀？
唐寧玉教授認(rèn)為“包容性管理”有很大魅力。
課題組通過對(duì)12家公司中的54個(gè)個(gè)體員工進(jìn)行深度訪談，對(duì)中國(guó)背景下包容性、包容性管理等內(nèi)涵進(jìn)行了研究。“不同于國(guó)外相關(guān)包容性管理的研究結(jié)論，中國(guó)的包容性管理不僅有‘包’，更有‘容’。在中國(guó)企業(yè)文化中，領(lǐng)導(dǎo)者位高權(quán)重，其手下的工作者具有較強(qiáng)的敬畏心，害怕出現(xiàn)問題以及由此帶來(lái)的懲罰。逐漸使得他們不敢嘗試新事物。但其實(shí)，中國(guó)文化對(duì)‘容’素有推崇，比如‘有容，德乃大’，‘能容小人，方成君子’。如果有容錯(cuò)機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)、組織對(duì)員工的小問題、小錯(cuò)誤有容錯(cuò)之心，那么其帶來(lái)的良性結(jié)果也是不言而喻的。” 唐寧玉教授說(shuō)。
曾有招聘網(wǎng)站進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“對(duì)員工的尊重”超越“完善的福利待遇”，和“有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬”成為90后選擇企業(yè)雇主時(shí)最看重的內(nèi)容。唐教授認(rèn)為，這恰恰反映出新生代員工的特征，而針對(duì)這一群體，管理者更應(yīng)用包容性管理來(lái)應(yīng)對(duì)。“首先要對(duì)他們表示尊重。90后是身處高度開放社會(huì)中的一代，對(duì)自我也更為看重。這并不等同于自私，而是將自己看作主體，更加看重他人對(duì)自我的尊重。”
她分享了一個(gè)案例——京東劉強(qiáng)東關(guān)心員工個(gè)人生活并提議為員工個(gè)人空間提供保障，他巡訪宿遷員工宿舍工程時(shí)，對(duì)多人同住一間的設(shè)計(jì)極為不滿，將其調(diào)整至最多2人一間宿舍，工作到達(dá)一定年限的員工則為單人間。“這一決策讓很多員工都非常感動(dòng)，帶來(lái)的其實(shí)是一個(gè)良性的循環(huán)。” 她還分享到，偉創(chuàng)力公司對(duì)大量外來(lái)基層員工提供的職前培訓(xùn)，幫助他們更好地適應(yīng)城市生活和組織工作也很好地展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)員工的尊重與關(guān)心。
其次，加大員工的參與度。讓員工參與到更多的重要決策中，會(huì)讓他們體會(huì)到存在感和重要性。
現(xiàn)在很多企業(yè)都有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，例如全國(guó)游戲筆記本的第三名——海爾雷神游戲本就是海爾內(nèi)部的微小創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的。在創(chuàng)業(yè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員高度積極參與，對(duì)所從事的事情也就更加認(rèn)同。最后是向員工表達(dá)贊賞。
唐寧玉團(tuán)隊(duì)的研究顯示，領(lǐng)導(dǎo)積極正面的鼓勵(lì)會(huì)影響到員工尤其是90后的心情和績(jī)效的。作為自我超越價(jià)值觀很強(qiáng)的一代，他們注重自我的同時(shí)也關(guān)注社會(huì)的發(fā)展。比如耐克鼓勵(lì)員工公益進(jìn)社區(qū)，將組織價(jià)值觀與社會(huì)公益聯(lián)系在一起，傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀的同時(shí)也提升了員工的社會(huì)責(zé)任感。”
最后，唐寧玉教授建議到，在目前工作場(chǎng)所中，員工中的40%已經(jīng)為80后，不同代際的并存，價(jià)值觀差異會(huì)導(dǎo)致一定的沖突，這也需要大家相互了解、調(diào)整和適應(yīng)。公司在挑選新員工時(shí)，挑選與組織、主管和同事匹配的員工，特別是深層次匹配的員工會(huì)減少摩擦并且對(duì)員工和組織都有促進(jìn)作用。另外，如果選到的員工與上級(jí)價(jià)值觀契合可以刺激員工有更高的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)包容性強(qiáng)的時(shí)候。她們的研究還顯示，員工犯錯(cuò)后主動(dòng)承認(rèn)差錯(cuò)的積極性、領(lǐng)導(dǎo)的包容程度與員工的工作滿意度成正相關(guān)。
當(dāng)然，實(shí)踐是需要雙方共同配合的。在工作場(chǎng)所中，包容性不僅僅是指包容性領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)或組織對(duì)員工有容錯(cuò)，還指員工的包容適應(yīng)性——員工主動(dòng)去適應(yīng)組織環(huán)境。
據(jù)悉，唐寧玉教授最近正在進(jìn)行包容性領(lǐng)導(dǎo)的研究，將中國(guó)文化背景下獨(dú)特的管理理念和現(xiàn)有西方理論結(jié)合，揭示更多中國(guó)文化的內(nèi)涵。她們的研究將進(jìn)一步研究中國(guó)文化背景下包容性領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵，研究什么樣的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更多展現(xiàn)出包容性，領(lǐng)導(dǎo)的同理心、員工與領(lǐng)導(dǎo)的互動(dòng)模式等是否會(huì)影響到其包容性，而包容性領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)對(duì)員工個(gè)體、團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生什么樣的影響。也許物極必反，領(lǐng)導(dǎo)“容”產(chǎn)生的影響可能不是直線而是曲線的，過度的容有時(shí)變成了縱容，也可能導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果。
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