大眾、谷歌、全食都在默默開展一場“新管理革命”
作 者:蔡越 來 源:界面新聞發(fā)表日期:2017-07-17
“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)的經(jīng)典理論正在面臨挑戰(zhàn)。
“科學(xué)管理法”曾將美國每工時產(chǎn)量提高5倍。然而,這種以“計件制”系統(tǒng)改善流水線作業(yè)水平的管理模式,已展現(xiàn)出越來越多的束縛力。倫敦商學(xué)院教授朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)曾表示:“我們從工業(yè)時代繼承而來的工作模式,讓自己成為了囚徒……我們要捫心自問,是不是能找到適應(yīng)未來的更好的管理方法。”
對此,Thinkers50“最有可能改變商業(yè)未來的思想領(lǐng)袖”獎得主、管理學(xué)者戴維·布爾庫什(David Burkus),曾援引了一項蓋洛普的調(diào)研數(shù)據(jù),來說明問題的癥結(jié)所在:在全球范圍內(nèi),目前只有約13%的員工投入自己的工作之中。所謂“投入”,指的是員工為企業(yè)的使命做出智力和情感上的付出,關(guān)心團隊利益、帶著充足精神能量上班的員工,才算真正投入的員工。
布爾庫什在新作《新管理革命:知識經(jīng)濟如何重塑組織和管理》中認為,隨著工業(yè)型經(jīng)濟向知識型經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,企業(yè)現(xiàn)在最需要的,是一場聚焦于改善員工效率與幸福感的“新管理革命”。一些有悖于“客戶第一”等傳統(tǒng)管理觀念的全新管理方式,才是企業(yè)自我進化以適應(yīng)時代的關(guān)鍵。
客戶需求只該被放在第二位
“客戶第一”正在成為越來越多企業(yè)的口號。但是,這在布爾庫什看來有失偏頗。
哈佛商學(xué)院教授厄爾·薩瑟(W. Earl Sasser Jr.)曾發(fā)現(xiàn),相比起企業(yè)的市場份額等數(shù)據(jù),客戶忠誠度是一個重要得多的因素:客戶忠誠度每增加5%,企業(yè)將可以增加25%至85%的收益。
布爾庫什認為,這充分說明,“企業(yè)的利潤由客戶忠誠度驅(qū)動,客戶忠誠度由員工滿意度驅(qū)動,員工滿意度則由將員工放在第一位驅(qū)動”。所以,滿意和高效的員工,將能更好與客戶進行高質(zhì)量交流,從而為企業(yè)帶來更多價值。
在經(jīng)過了企業(yè)草創(chuàng)期的高速成長后,IT服務(wù)供應(yīng)商HCLT公司的業(yè)務(wù)增長,開始明顯落后于各家競爭對手。此時,HCLT公司CEO維尼特·那亞爾(Vineet Nayar)宣布了公司的“員工第一,客戶第二”新戰(zhàn)略。
根據(jù)這一戰(zhàn)略,HCLT將借鑒其對客戶的客服系統(tǒng),在企業(yè)內(nèi)建立“智能服務(wù)平臺”。該平臺為企業(yè)內(nèi)的員工賦予名為票證(ticket)的信息追蹤憑證,員工向支持部門尋求幫助時,票證將記錄各部門辦理事務(wù)的全部過程。支持職能部門的績效考核標準,也加入了解決了多少票證,用時多少等因素。此外,HCLT公司以后的戰(zhàn)略會議,也借由其新實施的Directions制度,定期將各級員工也納入進來參會。
HCLT的一系列戰(zhàn)略變革,使公司在那亞爾執(zhí)掌期間,年營業(yè)額增長了3倍,市值也增長了2倍。“HCLT不僅顛覆了其組織結(jié)構(gòu),而且完全扭轉(zhuǎn)了不利局面”,在布爾庫什看來,這家此前員工流失率一度高達17%的公司能夠重獲競爭力,秘訣就在于其“員工第一”的新理念。
消滅企業(yè)內(nèi)的電子郵件
收發(fā)電子郵件,已經(jīng)是許多人最高頻的工作事項之一。據(jù)《新管理革命》一書中的記載,“人們每天發(fā)送和接收的電子郵件數(shù)量,超過了1080億封,電子郵件平均占據(jù)員工一天工作的23%”。
這在布爾庫什看來,很可能是低效率與低員工投入度的同義詞。加拿大不列顛哥倫比亞大學(xué)曾在一項研究中發(fā)現(xiàn),隨時查看電子郵件的“無限制郵件”行為,會使員工的壓力指數(shù)、興趣消極程度明顯上升。由此,在企業(yè)內(nèi)限制、乃至消滅電子郵件,成為了布爾庫什眼中一項必要的“新管理革命”措施。
目前,大眾汽車、戴姆勒汽車都在致力于這一變革。
大眾汽車把雇員工作郵箱的郵件服務(wù)器,設(shè)定為下班時間半小時后自動關(guān)閉,并在次日上班時間半小時前才重新開放。戴姆勒則在郵件服務(wù)器上安裝了一個新的“假日郵件”程序。員工若處于度假狀態(tài),那么,當郵箱收到電子郵件時,該程序會通知發(fā)件人,郵件將被自動刪除,并要求發(fā)件人重新發(fā)給另一位在崗員工,或等原收件人上班后重發(fā)。
在這方面采取了更徹底變革的,則是由曾任法國財政部長、哈佛商學(xué)院教授的蒂埃里·布倫頓(Thierry Brenton)執(zhí)掌的Atos SE公司。
盡管Atos SE公司在全球40多處辦公室有超過7萬名雇員,但是,堅信“零郵件”哲學(xué)的布倫頓,還是于2011年2月宣布,要在未來幾年中將Atos SE公司變成“零郵件”企業(yè)。
布倫頓表示:“我們大量生產(chǎn)數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)正迅速污染我們的辦公環(huán)境,并漸漸滲入個人生活……我們現(xiàn)在正采取行動扭轉(zhuǎn)該局面,就如同企業(yè)在工業(yè)革命后采取行動減少環(huán)境污染一樣。”
購買下軟件公司BlueKiwi,正是布倫頓所指的“行動”。Atos SE以BlueKiwi的系統(tǒng)及技術(shù),在公司內(nèi)組建了一個約由7500個群組組成的,包括了產(chǎn)品規(guī)劃、內(nèi)部培訓(xùn)課程等各類職能與項目的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。與電子郵件系統(tǒng)有本質(zhì)不同的是,該系統(tǒng)內(nèi)的群組保持了絕對的透明,所有成員,都可以在任何問題上,看到所有的交流記錄。不僅如此,各群組的內(nèi)容也不會推送到員工的郵箱中,打擾他們集中注意力工作的時間,而是保持在線狀態(tài)讓員工可以隨時查閱。
目前,Atos SE公司已把企業(yè)內(nèi)的電子郵件數(shù)減少了60%,與此同時,其營業(yè)利潤則由6.5%升至7.5%,公司運營成本則由13%降至10%。以布爾庫什之見,Atos SE此番變革的益處,在于“讓員工實現(xiàn)在全公司范圍內(nèi),更為方便地尋找專家、分享知識,以及最為重要的——合作無間”。
全員做主的招聘模式
大部分管理者,都會采用先篩選簡歷、后以各類方法面試的模式,來決定是否招聘一位員工。然而,這些管理者也會發(fā)現(xiàn),有相當一部分新人都不如在面試時表現(xiàn)得那么優(yōu)秀。
這可能不是任何一方的錯。問題在于,“工作表現(xiàn)基于個人,由個人能力和內(nèi)在動力決定”的工業(yè)時代用人觀,仍縈繞于管理者的心中。
哈佛商學(xué)院“加強人才管理提升企業(yè)績效”高管教育課程學(xué)術(shù)主任鮑里斯·格魯斯伯格(Boris Groysberg)曾表示,如果想讓個體發(fā)揮最大潛能,請務(wù)必把他們視為一個團隊的成員,而不是單打獨斗的英雄。基于此,布爾庫什認為,“新人能否提升團隊績效,以及團隊能否幫助新人提高績效”,才應(yīng)該成為企業(yè)團隊構(gòu)建時的最重要考量。
對企業(yè)內(nèi)每一位員工都稱呼“團隊成員”的全食公司,為了在招聘時更多考慮團隊的整體意見,設(shè)計了獨特的招聘模式。應(yīng)聘者除了需要經(jīng)過電話面試、店長一對一面試等流程外,還需要通過由未來團隊成員擔任考官的小組面試。只有在小組面試中獲得超過2\3成員的選票,應(yīng)聘者才能成為正式員工。
這無疑能考察新員工與團隊的匹配程度。更重要的是,拒絕某應(yīng)聘者,對于團隊來說也是一個重要時刻。“一個團隊只有在對某人投出反對票時,才真正凝聚起來”,全食公司CEO約翰·麥基(John Mackey)認為,反對票的投出,恰恰能強化團隊成員間彼此的相互依存。
谷歌公司則把這一新管理革命運用得更加廣泛。
谷歌高級副總裁拉斯洛·博克(Laszlo Bock)曾表示:“拉里·佩奇和謝爾蓋·布林總是強調(diào),招聘決定需要全團隊一起來做,而不是某個經(jīng)理人說了算。”目前,在面試應(yīng)聘者時,谷歌不僅會請出他的未來上司,還會將他的跨部門經(jīng)理人、甚至是未來的下屬也請來擔任面試官。
此外,所有的面試結(jié)果,都會反饋給兩個委員會進行集中審核。這些委員會成員并非應(yīng)聘者的未來團隊成員,但他們都來自應(yīng)聘者未來有幾率合作的部門。
“來自他們的評價,比其他任何人都重要——他們才是以后要忍受你的人”,拉斯洛·博克的總結(jié),某種程度上正是谷歌員工高投入度的詮釋。
這些挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的“新管理革命”,在布爾庫什看來都是企業(yè)構(gòu)建更優(yōu)秀管理引擎的前沿性嘗試。正如布爾庫什所言,“我們過去使用的舊工具已然變得無效”,而“唯有一場新管理革命,才能讓我們做得更好”。