做到這三步，面對(duì)任何新職位你都能脫穎而出
來 源：未知發(fā)表日期：2017-06-16
布魯斯-威爾金森(Bruce Wilkinson)是世界宣明會(huì)(World Vision International)贊比亞分支的負(fù)責(zé)人。這個(gè)非營(yíng)利組織致力于扶持貧困地區(qū)發(fā)展，年收入達(dá)26億美元。當(dāng)?shù)弥约簩⒈惶岚螢榉侵弈喜康貐^(qū)負(fù)責(zé)人時(shí)，威爾金森立即開始閱讀核心人員的考核報(bào)告，并向其他國(guó)家分支負(fù)責(zé)人了解情況。
結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常不利的情況：這一地區(qū)很多關(guān)鍵崗位長(zhǎng)期空缺，最長(zhǎng)已有1年4個(gè)月之久，使得宣明會(huì)在一些地方未能延續(xù)合作協(xié)議、項(xiàng)目質(zhì)量下降。人力資源部門需要改善現(xiàn)狀。
但威爾金森看到，這份新工作也是一個(gè)機(jī)會(huì)：修復(fù)人力資源等缺失職能，同時(shí)設(shè)立質(zhì)量控制等新部門，從而提升這一地區(qū)的表現(xiàn)。他制定了行動(dòng)計(jì)劃，其中一項(xiàng)是裁掉最高兩級(jí)約20名管理者，再讓他們重新申請(qǐng)入職。“在上任前，你須明確愿景。”威爾金森解釋道，“具體來說，我要把地區(qū)總部重新定義為真正的服務(wù)中心，而我們的管理者明白了我的意圖。”
大部分管理者在開始新項(xiàng)目或就任更高職位前相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，就會(huì)得到通知，但極少人會(huì)利用自己在組織中的地位，為新工作做好充分準(zhǔn)備。這個(gè)機(jī)會(huì)被浪費(fèi)了。
你的新職位是為所在組織、也為自己創(chuàng)造成果的新機(jī)會(huì)。明智的做法是先投入一些時(shí)間和努力，這會(huì)讓你有機(jī)會(huì)取得卓越成果，而不是得過且過;讓這份新工作成為取得更大、更好機(jī)會(huì)的進(jìn)身之階，而不是死胡同。
工作變動(dòng)中的一個(gè)關(guān)鍵因素是知識(shí)，這不僅包括關(guān)于新項(xiàng)目或新領(lǐng)域的重要信息，更包括組織內(nèi)部或外部其他人在類似職位上的表現(xiàn)、未來有哪些挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)、你能獲得哪些資源，以及如何調(diào)動(dòng)資源克服阻礙。
結(jié)合我們正在進(jìn)行的關(guān)于知識(shí)獲取和分享的研究、我們與咨詢公司和高管尋聘公司的合作經(jīng)驗(yàn)，以及與不同類型機(jī)構(gòu)成功領(lǐng)導(dǎo)者的訪談，本文總結(jié)出3個(gè)實(shí)用步驟，幫助你積累知識(shí)資本，在面對(duì)任何新職位時(shí)都能脫穎而出。我們稱這三個(gè)步驟為：零階段、學(xué)習(xí)旅程和親密團(tuán)體。
零階段
在這個(gè)階段，你有機(jī)會(huì)利用作為內(nèi)部人的優(yōu)勢(shì)，熟悉新部門的人員和表現(xiàn)，在新工作正式開始甚至正式宣布前，就深入了解其中的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。在新工作開始的幾周前，堅(jiān)持每天拿出至少30分鐘時(shí)間做相關(guān)準(zhǔn)備，你可能會(huì)找到提升工作成效、降低成本的方法，甚至重新評(píng)估一個(gè)商業(yè)模式。在零階段，你能發(fā)現(xiàn)問題，并設(shè)想解決方案——就像威爾金森在非洲南部所做的。正式上任后，你可以檢驗(yàn)或調(diào)整解決方案。
在這個(gè)階段，最可能找到客觀數(shù)據(jù)的地方就是組織的檔案，如員工考核報(bào)告、關(guān)于服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的報(bào)告，以及來自客戶和供應(yīng)商的反饋。為尋找定性信息，可以咨詢?cè)芾磉^這個(gè)職位、與該職位有過交集或承擔(dān)過類似職責(zé)的同事。要堅(jiān)持了解深層信息，例如可以問：“我可能遇到哪些官方職位描述中沒有明確說的困難?”低調(diào)地找到你需要的這類人和信息，能幫助你理解新工作的要求和發(fā)揮空間、完整構(gòu)思一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，以及在個(gè)人方面為工作變動(dòng)做好準(zhǔn)備。
學(xué)習(xí)旅程
零階段主要是獨(dú)自學(xué)習(xí)和非正式談話。學(xué)習(xí)旅程則涉及與可能幫助你做好新工作的人系統(tǒng)性交流，包括直接下屬、供應(yīng)商和客戶。你將檢驗(yàn)?zāi)銓?duì)問題的定義和設(shè)想的解決方案、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)、建立人脈，并吸收不同觀點(diǎn)，以此爭(zhēng)取他人的支持并化解對(duì)立。
你應(yīng)該借助職位變動(dòng)的機(jī)會(huì)，與所有重要利益相關(guān)方會(huì)面，包括你已經(jīng)認(rèn)識(shí)的。但記住，你的“頭90天”會(huì)與外聘人員不同，因?yàn)槟愕穆曌u(yù)和偏見都已經(jīng)固化。為把這一步驟做到最好，我們推薦兩個(gè)策略：留意你在組織中的聲譽(yù)、強(qiáng)化你的優(yōu)勢(shì)，并承認(rèn)需要幫助的地方;以開放心態(tài)主動(dòng)接觸團(tuán)隊(duì)成員，并聽取他們的想法。要多問包容性、開放性問題，例如：“如果你明天就可以在這個(gè)領(lǐng)域做一項(xiàng)改變，你會(huì)做什么?”
親密團(tuán)體
有些同事能鍛煉你的思維，并把你的角色和組織更大的目標(biāo)聯(lián)系起來，認(rèn)識(shí)這樣的人并與他們保持交往，不僅能讓你變聰明，更能讓你做好新工作。很多管理者利用現(xiàn)有的同事關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來分享經(jīng)驗(yàn)，或者爭(zhēng)取到某個(gè)工作機(jī)會(huì)，但很少有人主動(dòng)去建立和維護(hù)支持性的人際網(wǎng)絡(luò)，來獲取成功所需的技巧和新鮮理念。
兩種思維方式可以幫助你得到新職位所需的專業(yè)知識(shí)和視野：做好心理準(zhǔn)備，你要尋找的親密團(tuán)體可能還不存在，如果確實(shí)不存在，就要以正式或非正式的方式創(chuàng)建它;要承認(rèn)，隨著時(shí)間過去，在新工作開始時(shí)適合的親密團(tuán)體可能變得不適合，因此要愿意調(diào)整圈子的人員構(gòu)成。不要像在學(xué)習(xí)旅程中那樣，問“誰可以幫我做到這些”，而要不斷問“哪些人的視角可以讓我一直有能力推進(jìn)組織的目標(biāo)，我如何與這些人建立關(guān)系”。你的答案可能把你引向其他部門負(fù)責(zé)人、前任領(lǐng)導(dǎo)者，甚至董事會(huì)。
零階段、學(xué)習(xí)旅程和親密團(tuán)體能幫助任何一位管理者為新職位做準(zhǔn)備，并在新工作中不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。有時(shí)這3個(gè)步驟會(huì)按順序發(fā)生，有時(shí)則不會(huì)。例如，已有的親密團(tuán)體可能會(huì)幫助你處理零階段的任務(wù)，也可能工作中的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)會(huì)推動(dòng)你開始新的學(xué)習(xí)旅程。無論順序如何，如果轉(zhuǎn)變角色的管理者想在組織中發(fā)揮更大影響力、取得更大職業(yè)成功，這3個(gè)步驟對(duì)他們就非常關(guān)鍵。
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