不想失業(yè)？你得學(xué)會為自己工作
來 源：未知發(fā)表日期：2017-10-20
正在讀這篇文章的你，從事著什么工作呢?
也許，你是一名白領(lǐng)，坐在冷氣強(qiáng)勁的5A級寫字樓，拿著一萬出頭的工資，每天朝九晚八，帶著一身疲憊回家。雖然積蓄不多，卻也在一直慢慢增長。
又或許，你是一名應(yīng)屆生，剛剛進(jìn)入心儀的大公司，雖然奔波在最勞累的第一線崗位，但一想到未來的晉升路徑和可能性，就躊躇滿志。
也許，你們都在這座城市扎根不久，但都夢想著，通過自己的努力打拼，一步步在公司里站穩(wěn)腳跟，向上晉升，當(dāng)上高管，買房，成家，立業(yè)。
你有沒有想過，這一切，或許會在未來的幾年、十幾年內(nèi)，完全改變?
十幾年前，我們會去追求「穩(wěn)定的職位」。而現(xiàn)在，穩(wěn)定性正在不斷遭到質(zhì)疑 —— 薪酬倒掛越來越明顯，職業(yè)經(jīng)理人空降越來越頻繁，企業(yè)傾向于招聘新人、年輕人，員工不再談「忠誠」「安定」，一兩年跳槽比比皆是。
但在不遠(yuǎn)的將來，也許連「職位」本身，都會成為過去。
未來的社會形態(tài)可能是什么樣的呢?
企業(yè)只保留核心團(tuán)隊(duì)，將絕大多數(shù)工作以合作的形式分配出去;
絕大多數(shù)的個人，將以自由職業(yè)者或小型工作室的身份，借由不同的「平臺」，跟客戶取得聯(lián)系，并獨(dú)立為客戶提供服務(wù)。
大多數(shù)的「職位」將徹底消失。
當(dāng)然，到那時，很可能已經(jīng)沒有「職位」的概念了，取而代之的是「任務(wù)」。
如果你不想失業(yè)，要么想辦法進(jìn)入企業(yè)決策層，要么，就得學(xué)會為自己工作。
這并不是想象。
這樣的趨勢，正在以銳不可擋的速度，不斷地改變著我們的生活。
彼得·德魯克老爺子，早在《巨變時代的管理》一書中，就寫道：
越來越多的公司跟承包商和臨時人員合作，合資企業(yè)的數(shù)目增加，外包業(yè)務(wù)成長。為一家公司工作的人，很可能不是該公司的員工。我聽過這樣一個預(yù)測：在未來的幾年內(nèi)，為組織工作的人中，不隸屬于組織的員工數(shù)量會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過隸屬于組織的員工人數(shù)。
在2004年《財富》雜志的訪談中，他更是語出驚人：
對于那些沒有可能進(jìn)入管理高層的人的工作，你都應(yīng)當(dāng)把它們外包出去。
自從1989年，柯達(dá)將大部分信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包以來，越來越多的企業(yè)開始采用這種方式，對工作進(jìn)行更加精細(xì)的管理，從而提高效率。
根據(jù)美國市調(diào)機(jī)構(gòu)Statista的報告，2013年，全球IT外包市場總額為2880億美元，相當(dāng)于1.8萬億人民幣。預(yù)期每年以5.84%的幅度成長，在2019年將達(dá)到4000億美元。
這是什么概念呢?相當(dāng)于一整個阿里集團(tuán)的市值(全球第六)。
德魯克這樣說道：
當(dāng)你把工作外包給一名全面質(zhì)量控制專家，他就是在一年 48 個星期為你和其他客戶而忙，他把這些工作視為挑戰(zhàn)。而如果公司雇傭了一名全面質(zhì)量控制人員，那么他一年只忙六個星期，其余時間則在寫備忘錄和找事做。
這就是許多企業(yè)的弊病。
在我這幾年接觸到的企業(yè)之中，許多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都受困于一個問題：人力成本越來越高，且根本無法人盡其用，這造成了大量的資金開支。
非常簡單的道理：大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，由于市場、行業(yè)、資源等因素，不可能始終保證工作飽和。在項(xiàng)目與項(xiàng)目的間隙，一定有大量資源是被閑置的。
那么，他們采取的方式是什么呢?雇傭一半的人手，給他們1.5倍的工資，讓他們做2倍的工作。
這是許多中小型企業(yè)采用的做法，也是一種極不健康的方式。
相比之下，外包、眾包和合作，是對資源的優(yōu)化配置。一方面，企業(yè)得以降低成本，提高運(yùn)作效率;另一方面，也避免了對員工的剝削。
因此，根據(jù)美國勞工局的報告，從1990年到2014年，工會的會員下降了一半，而自由職業(yè)者的比例翻了一番。
面對越來越高企的人力成本，這是一個必然的趨勢。
很多人對外包的質(zhì)疑，在于專業(yè)能力。他們認(rèn)為，能夠被外包出去的工作，多數(shù)是機(jī)械的、低層次的、無需腦力的。
真的是如此嗎?
2012年，高露潔與Tongal公司進(jìn)行了一次合作。后者為高露潔的止汗露產(chǎn)品 Speed Stick 制作了一支廣告，并由高露潔斥資400萬美元，投放在超級碗(美國橄欖球總決賽，廣告盛宴)時段播放。
這支廣告在凱洛格管理學(xué)院當(dāng)年的廣告評選中，名列第12位，排在CK、大眾、豐田、可口可樂和百事之前。
這支廣告是怎么來的呢?
Tongal公司是一家眾包式代理公司。它舉辦了一場為期2個月的競賽，向社會大眾征集廣告作品，獎金到達(dá)1.7萬美元，并最終征集到了這支廣告。
同樣的案例還有很多。2012年秋天，默克制藥公司(Merck)與Kaggle(一家預(yù)測分析眾包網(wǎng)站)攜手簡化藥物發(fā)現(xiàn)過程。當(dāng)時的標(biāo)準(zhǔn)過程是利用生命科學(xué)技術(shù)，對成千上萬種化合物一一測試，檢測它們對所有潛在疾病機(jī)制的有效性，效益很低。
為此，默克公司設(shè)立了一場為期8周的比賽，懸賞4萬美元，將這一任務(wù)發(fā)布給參賽者。該競賽吸引了238支隊(duì)伍參賽，收到2500多份提案。
最終勝出者是一組計算機(jī)科學(xué)家，他們采用機(jī)器學(xué)習(xí)法，大大簡化了這個過程。這個方案也得除了眾包，許多針對自由職業(yè)者的交易市場，也正在興起。
加州有一家公司，叫做 Upwork(原名 oDesk)，目前是全球最大的自由職業(yè)者市場。它擁有 1200 萬名注冊的自由職業(yè)者會員，以及 500 萬家客戶企業(yè)。平均每年發(fā)布 300 萬個需求，總額約 10 億美元。
類似這樣的平臺，還有非常多。為了進(jìn)一步確保高質(zhì)量的匹配，它們會深入測量成員的技能，收集成員表現(xiàn)和客戶的反饋，整合成大量數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)被翻譯成算法分析，用于支持未來工作的精確匹配。
比起傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站，它們所能提供的人才，無論數(shù)量還是質(zhì)量上，都要高出不少。
國內(nèi)也有類似的平臺，稱為「威客」，例如知名的豬八戒威客網(wǎng)。但由于種種原因，尚未能得到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，發(fā)展有限。
不過，近幾年來，高質(zhì)量的創(chuàng)意和專業(yè)人才，正在受到國內(nèi)企業(yè)的青睞。
許多投資機(jī)構(gòu)，開始引入「外腦」。它們會選擇幾個意向行業(yè)，外聘該行業(yè)的專家，組成智囊團(tuán)，為投資決策提供信息。甚至讓專家參加投票表決，參與企業(yè)決策。
許多新興的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也開始把運(yùn)營、市場拓展、推廣和流程優(yōu)化等工作，移交給專業(yè)的獨(dú)立顧問，只保留核心的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
大量國際4A廣告公司的創(chuàng)意人才，為企業(yè)操刀文案、設(shè)計、營銷方案，已經(jīng)非常常見。許多創(chuàng)意總監(jiān)，同時也是多家企業(yè)特聘的營銷咨詢顧問。
甚至，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，從 BP 撰寫，路演 PPT 制作，網(wǎng)站設(shè)計，市場營銷策劃，到落地執(zhí)行，早就有了完整的一整個顧問鏈條。
我自己就為幾家企業(yè)，做過品牌建設(shè)和市場推廣的方案。同樣，我身邊也有許多朋友，從事著品牌、活動、培訓(xùn)等各方面的獨(dú)立咨詢工作。
這樣的好處是什么呢?
企業(yè)能夠?qū)⒐ぷ鬟M(jìn)行更加精細(xì)的劃分，將專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做。自己則集中資源，精簡團(tuán)隊(duì)，做最有價值的事情，避免被臃腫的組織結(jié)構(gòu)拖垮。
這真正實(shí)現(xiàn)了最精細(xì)的分工合作。
這些因素，帶來了一種全新的趨勢：平臺化。
什么是平臺化呢?
傳統(tǒng)的企業(yè)，是自己把控整個生產(chǎn)鏈條，將產(chǎn)品打包好，銷售給客戶。因此，傳統(tǒng)企業(yè)最重要的資本，是勞動力，或者說是設(shè)備。
但這個模式，在三種阻力的作用下，越來越趨于衰退。
第一種阻力，是高昂的人力成本。
企業(yè)漸漸發(fā)現(xiàn)，買斷人力和生產(chǎn)資本，并不是一個好主意。一方面，這會造成現(xiàn)金流的干涸;另一方面，大量勞動力所帶來的外部性，是臃腫的結(jié)構(gòu)和管理模式，也就是俗稱的大公司病。這會造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
第二種阻力，是飛速擴(kuò)大的市場。
基于一個地區(qū)市場，很容易把企業(yè)做大。但如果把市場擴(kuò)大到全國，全球，過大的規(guī)模，就會造成反效果：企業(yè)規(guī)模越大，每走一步的難度也就越高。
原因很簡單。一個大企業(yè)，每進(jìn)行任何一個動作，都必須經(jīng)過層層的管理和流程，協(xié)調(diào)內(nèi)部的角力、矛盾沖突、利益分配，等等。這就很容易使企業(yè)在市場面前止步不前。
堅(jiān)持直營模式的順豐，近幾年在二三線城鄉(xiāng)的擴(kuò)張，就遇到了這個問題。
因此，順豐采取的策略是什么呢?是變相加盟。順豐鼓勵業(yè)務(wù)員回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，承包鄉(xiāng)鎮(zhèn)物流點(diǎn)，并與順豐建立同盟關(guān)系。
唯有這樣，才能趕上四通一達(dá)的步伐。
第三種阻力，是快速變化的業(yè)界。
這是一個追求「精益創(chuàng)業(yè)」的時代。為什么要精益?因?yàn)檫@個時代的不確定性，太高了。
沒有人知道，一個成熟的模式，能維持多久。五年，三年，還是一年?也沒有人知道，該在什么時候做出轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)市場的變化。
所以，最好的做法，就是盡可能讓自己變得輕盈，保持能夠隨時隨地、隨機(jī)而動的能力。
那么，「平臺化」的企業(yè)是什么樣的呢?
企業(yè)不再是生產(chǎn)者，而成為一個連接點(diǎn)。借由企業(yè)，各種需求關(guān)系人連接到一起，實(shí)現(xiàn)價值的交換，并從中獲取報酬。
企業(yè)的核心資產(chǎn)，不再是設(shè)備和人員，而是信息和知識。
正如我們所知道的：Uber并沒有自己的出租車，Airbnb沒有一間房，新東方簽了一堆老師來講課，網(wǎng)易嚴(yán)選把工廠和顧客連接到一起，美團(tuán)和餓了么也沒有買下任何一家餐廳。
這些企業(yè)所擁有的，是架構(gòu)，流程，管理體系，以及有效連接的信息。
簡而言之，就是「將不同的人對接到一起的能力」。
最典型的例子是蘋果。
蘋果是全球化生產(chǎn)的典范：來自美國的核心設(shè)計，來自英國的ARM處理器，來自日本的閃存，來自韓國的CPU和顯示屏，來自臺灣的攝像頭，來自中國的流水線，被有機(jī)整合在一起，再郵寄到阿拉斯加，分發(fā)到全球接近500家零售店，與嗷嗷待哺的消費(fèi)者見面。
但這里面，使蘋果成為全球第一生態(tài)系統(tǒng)的，是什么呢?
并不僅僅是這些硬件，而是APP Store里面超過300萬個 APP，以及它們背后的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。
這些開發(fā)團(tuán)隊(duì)，借由 APP Store 這個平臺，與上億消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了連接。
你能想象由蘋果自己研發(fā) APP 嗎?這是不可能的。
再舉一個例子，鏈家。
鏈家和順豐很像。全面實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，都有一套非常完善的管理系統(tǒng)，極其高效的底層執(zhí)行力，上下統(tǒng)一的文化和品牌。都在傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)中，作出了顛覆。
鏈家近兩年的戰(zhàn)略是什么呢?平臺化。
不做中介公司，而是做平臺，將客戶和經(jīng)紀(jì)人連接起來。通過信用制度和激勵體再舉一個例子，鏈家。
鏈家和順豐很像。全面實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，都有一套非常完善的管理系統(tǒng)，極其高效的底層執(zhí)行力，上下統(tǒng)一的文化和品牌。都在傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)中，作出了顛覆。
鏈家近兩年的戰(zhàn)略是什么呢?平臺化。
不做中介公司，而是做平臺，將客戶和經(jīng)紀(jì)人連接起來。通過信用制度和激勵體系，將雇傭關(guān)系改變?yōu)榉?wù)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)紀(jì)人。
對許多企業(yè)來說，這是一條最可行的路：
不是自己去創(chuàng)造產(chǎn)品，而是做一個平臺，一個生態(tài)系統(tǒng)，將合適的人連接起來，讓他們自己產(chǎn)生價值交換。
讓我們回到個人的維度。
在這個時代，如果一家國外的企業(yè)需要找設(shè)計師，他們會怎么做呢?
他們不會發(fā)布招聘，而是會去 Dribble 或 Behance 上面，網(wǎng)羅合適的人選，把任務(wù)外包給他。
同樣，如果企業(yè)想招聘一位開發(fā)工程師，要如何驗(yàn)證他的簡歷和能力?
很多公司是這樣做的：上一下 Github，搜索他的賬號，看他做過的項(xiàng)目。
這個時代，個人不需要再依附于某個集體。你做過的項(xiàng)目、作品、經(jīng)驗(yàn)，完全可以打包帶走，成為你自己的品牌資產(chǎn)。
在十年前，一名自由職業(yè)者，如果想接觸到企業(yè)，必須通過專業(yè)的第三方代理公司。這就是信息不對稱。
但這個時代，互聯(lián)網(wǎng)可以快速連接到世界上任意一個人，信息不對稱的鴻溝被大大抹平了。
基于興趣、技能和專業(yè)領(lǐng)域的社區(qū)，為個人品牌的建立和傳播，提供了無限的可能性。
你在任何一個領(lǐng)域有專長，就可以借由各種平臺和社區(qū)，去向普羅大眾提供價值，換取知名度和影響力。
我一直強(qiáng)調(diào)，在這個時代，學(xué)歷、出身、就職經(jīng)歷，都無法真正證明一個人的能力。能證明能力的是什么呢?是你的產(chǎn)出。
假設(shè)你在一家公司長久工作，你所有的成就、經(jīng)驗(yàn)和知名度，都僅限于這家公司。如果不巧，你一直專注在某個產(chǎn)品、某個模塊，沒有牽頭帶過任何一個大項(xiàng)目 —— 你拿什么來證明自己的能力呢?
很難。你所有的經(jīng)驗(yàn)，都局限在這個很小的范圍里。如果離開了這家公司，你的經(jīng)驗(yàn)還能不能派上用場?
所以，去年華為裁撤部分35歲工程師的事情傳出來，我的態(tài)度是同情 —— 這些工程師，他們非常出色，也積累了許多積蓄，但后面的職業(yè)生涯，也許并沒有那么容易了。
唯一不屬于公司的、能帶走的是什么呢?是你自己的品牌和聲譽(yù)。
所以，這個時代，越來越多的人，專注于個人品牌的建立。參加各種群，與行業(yè)和圈子建立聯(lián)系，參加線下活動、演講，出書，向公眾輸出自己的內(nèi)容……
他們并非以「螺絲釘」的身份為公司工作，而是以「知識專家」的身份，為客戶提供服務(wù)。
他們的形式，可能是個體，也可能是合伙制的團(tuán)隊(duì)、工作室。
他們的客戶，可能是公司，也可能是個人。
他們的服務(wù)模式，可能是長期合約，也可能是短期服務(wù)。
這樣的身份，會越來越多：
獨(dú)立的保險經(jīng)紀(jì)人，理財規(guī)劃師，品牌咨詢顧問，形象顧問，營養(yǎng)師，健身教練，設(shè)計師，醫(yī)生，律師……
也許，我們很快將會迎來一個「個人品牌」的時代。
那么，如何迎接這個時代呢?
這四種能力，是這個時代，一個優(yōu)秀的「知識專家」必不可少的。
1. 品牌塑造能力
品牌的本質(zhì)是什么?是提供差異化的價值。
「我能為別人提供什么價值?」
這個問題，許多人可能從來沒有想過。但是，我會建議你，去想一下。
你最擅長的領(lǐng)域是什么?
你跟其他人相比，最具競爭力的特點(diǎn)是什么?
有沒有一種需求，能跟你的領(lǐng)域建立連接?
這就是你能夠提供的價值。
如果你能回答這三個問題，那么，你完全可以脫離企業(yè)，以獨(dú)立的身份，為客戶提供服務(wù)。
你要做的，就是持續(xù)地發(fā)聲，讓別人聽到你。
多做一些作品，多參加一些活動，多爭取露臉的機(jī)會，多管理和控制自己的形象，多發(fā)表自己的見解，多幫助一些人 —— 這些，都是你打造品牌的方法。
是時候開始，有意識地建立自己的品牌了。
你要不斷去放大你的名字，讓有需求的人知道你，聯(lián)系你，完成連接。
2. 認(rèn)知思維能力
傳統(tǒng)企業(yè)中，大家的模式是：老板安排目標(biāo)，主管分解任務(wù)，下屬負(fù)責(zé)執(zhí)行。
我們習(xí)慣了讓別人告訴我們「做什么」，然后我們自己去思考「怎么做」。
但是，在個人品牌時代，作為一名知識專家，你必須比你的客戶更專業(yè)。
所以，你不能被動地等著他來告訴你「做什么」，你要主動去告訴他。
這就是第二項(xiàng)能力：發(fā)現(xiàn)問題，定義問題，分析問題的能力 —— 亦即認(rèn)知思維能力。
你必須能夠盡可能全面、理性、深度地去看待世界，逐漸形成你自己的觀念和思維模型。
這些，是你理解客戶、理解問題的工具，也是你最大的武器。
解決一個問題的方法，可能有千千萬萬種 —— 但它們最根本的前提，是問題本身是正確的。
學(xué)會做正確的事，比正確地做事，重要百倍。
3. 自我管理能力
當(dāng)你開始經(jīng)營個人品牌時，你會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的工作模式，已經(jīng)失效了。
你必須一個人管理整個項(xiàng)目，從立項(xiàng)，到規(guī)劃，到執(zhí)行、收尾。
你必須自己去接觸客戶，協(xié)調(diào)溝通，爭取他們的滿意;
你必須自己去處理資源，整合資源，運(yùn)用資源;
你必須學(xué)會如何高效地利用時間，提高單位時間產(chǎn)出，維持足夠的現(xiàn)金流。
簡而言之，你必須學(xué)會一件事：把你自己，當(dāng)成一這并不是一件簡單的事情，好在，這也是一項(xiàng)可習(xí)得的技能。
很多知識專家的問題，就是他們太擅長跟「事」打交道，卻不擅長跟「人」打交道。
但本質(zhì)上，一切的事情，最后的解釋權(quán)和利益歸屬是什么?無非都是人。
所以，我一直說：管理的本質(zhì)，就是管理人。
如何讓自己更有效地應(yīng)對外界的變化，協(xié)調(diào)和管理好各利益干系人，這是許多人欠缺的技能，也是亟待提升的技能。
4. 深度學(xué)習(xí)能力
在這個時代，在一個領(lǐng)域成為專家，并不難。難的是，持續(xù)地保持在這個領(lǐng)域的深度。
這是一個信息高度爆炸的時代，也是一個個人價值和能力被放到最大的時代。
你所掌握的東西，在明天，還是否奏效?
你的核心競爭力，是否會被其他人掌握?
你所擁有的知識，是否正在成為常識?
這個時代，知識與人之間，再無不可逾越的壁壘。差的，只是時間而已。
能否時刻更新你的資訊，完善和補(bǔ)充你的知識體系，成為信息的中樞節(jié)點(diǎn)，持續(xù)用知識創(chuàng)造價值—— 這些，決定了你的社會地位。
這就是終身學(xué)習(xí)的原因。
很多人問我：為什么一定要學(xué)習(xí)?為什么一定要深度思考?為什么不能得過且過，讓自己隨波逐流?
—— 因?yàn)?，?dāng)潮水退去，所有沒能回到大海的魚，都會死。
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