據(jù)說(shuō)70%的人解決的都是“假”問題
來(lái) 源：哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表日期：2017-05-26
管理者的真正困難，并不在于解決問題，而是弄清楚問題到底在哪。他們向來(lái)都是行動(dòng)派，很容易在尚未真正弄清問題時(shí)，就著手開始解決。然而，獨(dú)特的解決辦法，往往來(lái)自于重新定義問題本身。
據(jù)說(shuō)70%的人解決的都是“假”問題
真的是電梯太慢?
試想如下場(chǎng)景：你擁有一棟寫字樓，業(yè)主向你抱怨電梯又舊又慢，需要漫長(zhǎng)等待。甚至有幾名業(yè)主威脅說(shuō)，如果不修好電梯，就要?dú)Ъs。
面對(duì)這一問題，多數(shù)人都會(huì)很快給出一些答案：更換電梯，安裝更強(qiáng)勁的電動(dòng)機(jī)，甚至升級(jí)運(yùn)行電梯的算法。這些建議都屬于我所定義的“解決方案空間”，即它們都已經(jīng)預(yù)設(shè)了問題出在同一個(gè)地方。在這個(gè)例子中，預(yù)設(shè)的問題是電梯很慢，如下圖構(gòu)架所示。
然而，當(dāng)這一問題被提交給物業(yè)時(shí)，他們給出了更加便捷的建議：在電梯旁邊放一面鏡子。這個(gè)方法后來(lái)被證明有效減少了對(duì)電梯的抱怨，因?yàn)楫?dāng)人們被他們自己吸引時(shí)，就很容易忘記了時(shí)間流逝。
用鏡子的方法十分引人注目，因?yàn)閷?shí)際上它解決的并非預(yù)設(shè)的問題：沒有讓電梯運(yùn)行更快，而是提供了一個(gè)理解該問題的全新角度。
用鏡子的方法十分引人注目，因?yàn)閷?shí)際上它解決的并非預(yù)設(shè)的問題：沒有讓電梯運(yùn)行更快，而是提供了一個(gè)理解該問題的全新角度。
值得一提的是，最初對(duì)該問題的分析并不見得錯(cuò)誤，安裝新電梯也許可行。但是，重構(gòu)目的并不是找到“真正”的問題，而是看看是否有更容易解決的問題。實(shí)際上，認(rèn)為存在唯一原因的思路本身就可能具有誤導(dǎo)性。問題的原因往往不止一個(gè)，而且有很多種解決辦法。例如，這個(gè)電梯的問題就可以被解讀為高峰需求問題——同時(shí)有太多人需要乘電梯，因此可以通過分散需求來(lái)解決，比如錯(cuò)開人們的午餐時(shí)間。
重構(gòu)問題的7個(gè)步驟
以快速迭代的過程來(lái)解讀重構(gòu)，最容易被人理解。你可以把它想象成一種認(rèn)知上的快速成型過程。
下面是7個(gè)具體步驟：
1.確保重構(gòu)問題的合理化。
如果你是房間里唯一一個(gè)懂得重構(gòu)方法的人，實(shí)施起來(lái)就比較困難。因?yàn)槠渌硕荚诩鼻袑ふ掖鸢福赡軙?huì)覺得你堅(jiān)持揪住問題不放，降低了效率。如果團(tuán)隊(duì)中的權(quán)力不均衡，比如在面對(duì)客戶或更資深的同事時(shí)，沒等你開口他們就會(huì)制止你。如果員工們已經(jīng)習(xí)慣了從領(lǐng)導(dǎo)那里直接獲取答案而非問題，那么即使高管位高權(quán)重，也難以實(shí)施重構(gòu)方法。
因此，你首先要做的是在團(tuán)隊(duì)中讓重構(gòu)方法合理化， 創(chuàng)造出可以實(shí)施方法的對(duì)話空間。你可以和團(tuán)隊(duì)分享文中電梯的例子，用這個(gè)例子來(lái)迅速說(shuō)明重構(gòu)問題特別有效——能夠充分說(shuō)明它與單純?cè)\斷問題有何不同，以及可能達(dá)成的結(jié)果要好得多。
2.讓局外人參與討論。
這是所有重構(gòu)方法中最有效的一種。從局外人角度看問題，對(duì)迅速、恰當(dāng)?shù)刂貥?gòu)問題至關(guān)重要。以下幾點(diǎn)能保證此方法有效進(jìn)行：
尋找“擴(kuò)展邊界者”。正如邁克爾。圖什曼(MichaelTushman)和其他人的證實(shí)，最有用的建議，往往來(lái)自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。
選擇能暢所欲言者。這種相對(duì)自主的狀態(tài)，被哈佛大學(xué)的艾米。埃德蒙森(Amy C. Edmondson)稱為“心理安全感”，已被證明能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。你可以考慮選擇那些職業(yè)發(fā)展不會(huì)受到問題團(tuán)隊(duì)影響的員工，或是一貫敢于對(duì)管理層說(shuō)實(shí)話的員工。
期待建議，而非答案。從定義上說(shuō)，局外人并非專家，很少能真正解決問題，這也不是他們的職責(zé)所在。他們的任務(wù)是，激發(fā)問題責(zé)任人重新思考。因此，當(dāng)局外人介入時(shí)，一定要明確地讓他們挑戰(zhàn)群體的思考過程，并且鼓勵(lì)問題責(zé)任人聆聽局外人提出的建議，而非從他身上尋求答案。
3.讓每個(gè)人對(duì)問題進(jìn)行書面解讀。
通常情況下，人們結(jié)束會(huì)議時(shí)都認(rèn)為他們就問題已經(jīng)達(dá)成了口頭上的共識(shí)，但相隔數(shù)周或數(shù)月后卻發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)對(duì)問題依然存在不同意見。而且，這些異見中很可能著成功的問題重構(gòu)方案。
例如，管理團(tuán)隊(duì)可能認(rèn)同公司的問題是缺乏創(chuàng)新，但如果你讓每名成員用一兩句話描述問題所在，就能迅速識(shí)別出他們的分析有何不同。有人會(huì)說(shuō)：“我們的員工創(chuàng)新動(dòng)力(310328，基金吧)不足”或者“他們不理解情況多么緊迫。”其他人會(huì)說(shuō)：“顧客不愿意為創(chuàng)新買單”或者“我們沒有獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新。”請(qǐng)你務(wù)必注意他們的措辭，因?yàn)槟呐虏恢匾脑~語(yǔ)選擇，也能為問題帶來(lái)新的角度。
每個(gè)人對(duì)問題的各自解讀，應(yīng)該在討論前就進(jìn)行收集。如有可能，你可以讓與會(huì)者發(fā)送郵件說(shuō)明一下，一定要寫成句子，只是列出幾點(diǎn)則太過簡(jiǎn)略;然后你可以把收集到的問題解讀都列在白板上，讓所有人都能看到，并在會(huì)議上給予反饋。需要注意的是，請(qǐng)不要署名，以確保大家對(duì)解讀的判斷不會(huì)受到提議者身份或地位的影響。
4.反思疏忽了哪些方面。
當(dāng)面對(duì)問題描述時(shí)，人們往往傾向于聚焦“說(shuō)了什么”等細(xì)節(jié)，容易忽視“沒有說(shuō)什么”。為了糾正這種偏差，我建議一定要明確地詢問疏忽或遺漏了什么。
5.識(shí)別問題所屬類型。
改變?nèi)藗兛创龁栴}的視角，往往可以產(chǎn)生非常大的變化。激發(fā)這種變化的一種方法是，讓大家想清楚團(tuán)隊(duì)具體面臨哪一類問題：是激勵(lì)問題、預(yù)期問題、態(tài)度問題，還是其他問題?
通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)考慮問題的方式(有時(shí)被稱為“元認(rèn)知”或“思考如何思考”)，你就可以重構(gòu)問題，哪怕當(dāng)時(shí)并未想到其他選項(xiàng)。如果你能提前收集到對(duì)問題的不同書面解讀，也可以利用這種方法來(lái)為解讀分類。
6.分析積極特例。
為了找到其他構(gòu)建問題的方法，你可以多留意那些沒有出現(xiàn)問題的情況，然后自問這些特例有何不同。通過分析這些正面特例(有時(shí)也被稱為“亮點(diǎn)”)，你往往能發(fā)現(xiàn)之前沒有考慮到的潛在因素。
尋找正面特例，還能緩解討論的緊張氣氛。尤其在人很多的公眾場(chǎng)合，分析一連串失敗很容易激發(fā)對(duì)立情緒，讓人們產(chǎn)生戒心。但是，如果你讓團(tuán)隊(duì)成員分析積極的結(jié)果，會(huì)讓他們更容易檢視自己的行為。
7.權(quán)衡參與各方的目標(biāo)。
在談判學(xué)經(jīng)典書籍《談判力》(Getting To Yes)中，羅杰。費(fèi)希爾(RogerFisher)、威廉。尤里(William L. Ury)和布魯斯。帕頓(Bruce Patton)分享了早期管理學(xué)思想家瑪麗。佛萊特(Mary ParkerFollett)關(guān)于兩人爭(zhēng)論應(yīng)該開窗還是關(guān)窗的故事。兩人希望達(dá)成的目標(biāo)不同：一個(gè)人需要清新空氣，另一個(gè)人怕受風(fēng)。只有當(dāng)這些潛在目標(biāo)通過第三方公開后，問題才能解決——把另一個(gè)房間的窗戶打開。
這個(gè)故事說(shuō)明了重構(gòu)問題的另一種方法——明確關(guān)注參與各方的目標(biāo)，先澄清、再質(zhì)疑。重構(gòu)效果強(qiáng)大，但需要假以時(shí)日多加練習(xí)才能駕馭。一位來(lái)自國(guó)防領(lǐng)域的高管曾對(duì)我說(shuō)：“重構(gòu)問題的難度比我想象的要大得多，但其效果也強(qiáng)大得驚人。”在你越來(lái)越多地練習(xí)重構(gòu)，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)對(duì)該過程產(chǎn)生信任時(shí)，也要做好準(zhǔn)備，迎接可能偶爾出現(xiàn)的混亂和迷茫。
隨著企業(yè)重構(gòu)討論次數(shù)的增加，你可能會(huì)有擬定一份問題診斷清單的沖動(dòng)。對(duì)此，我要鄭重提醒你，千萬(wàn)不要輕易這樣做。問題診斷清單會(huì)阻礙真正的思考，與參與重構(gòu)的目標(biāo)南轅北轍。尼爾。蓋伊曼(Neil Gaiman)也在《睡魔》(The Sandman)里提醒過我們，“工具可能是最不易覺察的陷阱”。
最終，將重構(gòu)與實(shí)際檢驗(yàn)相結(jié)合。僅僅思考或是實(shí)踐都不夠，必須將兩者合二為一，才能獲得更好的結(jié)果。
托馬斯。韋德爾-韋德斯伯格(Thomas Wedell-Wedellsborg)| 文
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