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京東發(fā)布了2014年第二季度財報，交易總額達到630億元，同比增長了107%，凈收入為286億元，同比增長64%。如果按照美國通用會計準則，京東的凈虧損高達5.825億元，而去年同期僅為2830萬元?？雌饋硗樔?，不過仔細研究一下，就會發(fā)現(xiàn)凈虧損的增加主要源于與騰訊戰(zhàn)略協(xié)議中所涉及的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)收購帶來的無形資產(chǎn)的攤銷費用。如果按照非美國通用會計準則計算的話，京東2014年第二季度的凈虧損只有1180萬元，只相當(dāng)于去年同期的31.5%。

資本市場對于京東在上市后的首次財報發(fā)布做出了正常反映：8月15日開盤后京東的股價暴跌了4.7%，隨后就逐步回升，收盤時僅僅下跌了1.43%。

之所以這樣，很大程度上得益于美國投資者有一個很好的參照物——亞馬遜。京東上市的定價就完全參照了亞馬遜2013年2.6的PS，一分錢不多，一分錢不少。

亞馬遜有個飛輪理論，其中豐富的品類、便利和低價是三大支柱，而用戶體驗既是出發(fā)點，也是終點。當(dāng)用戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網(wǎng)上賣東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品以及獲得更方便的服務(wù)，這也將進一步提升客戶體驗。隨著飛輪的不斷成長，運營成本會被分攤，成本結(jié)構(gòu)將會更加合理，可以將省下來的錢返還給消費者，以形成低價。從公司成立的第一天起，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯就沒有理會資本市場的壓力，而是大量投資打造一系列支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的零售、供應(yīng)鏈和倉儲物流體系。他最終也贏得了資本市場的認可，今年第二季度，亞馬遜仍然虧損了1.26億美元，但是市值卻高達1500億美元。

京東也是國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中最像亞馬遜的公司，京東也有自己的倒三角戰(zhàn)略框架，其中成本、效率是兩大支柱，通過構(gòu)建物流體系、IT系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，來實現(xiàn)更好的用戶體驗（產(chǎn)品、價格和服務(wù)）。

而在中國，京東要做的事情恐怕比亞馬遜還要多得多，其中很重要的一塊就是物流。在美國，傳統(tǒng)的物流行業(yè)已經(jīng)非常發(fā)達，DHL和聯(lián)邦快遞已經(jīng)把他們的觸角伸向了城市和鄉(xiāng)村的每一個角落，亞馬遜只需要自建核心的物流中心并與之對接即可。

中國的第三方物流則一直不發(fā)達，為了保證更好的用戶體驗，京東從2007年開始自建物流，并在上面耗費了巨資。如今，物流也已經(jīng)成為京東最為重要的競爭優(yōu)勢之一，很多消費者都會驚嘆“早上下單、晚上收貨”的京東速度，還有風(fēng)風(fēng)火火地上門送貨的京東“快遞哥”的風(fēng)采。

去年，京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有32天，而主要友商高達70-90天，京東的運營費率為10.3%，而主要友商的數(shù)據(jù)則是15%-17%。

可以預(yù)見，當(dāng)京東的交易規(guī)模越來越大的時候，前期巨額投入的物流等成本就會被攤薄，從而改善京東的財務(wù)狀況，最終實現(xiàn)規(guī)模盈利。之所以現(xiàn)在不考慮盈利，是因為目前中國的電商市場仍然在高速發(fā)展，此時不去搶市場份額，更待何時？

與很多倒騰流量的“純”互聯(lián)網(wǎng)公司相比，京東真的是一家“重公司”，在全國建成了97個大型倉庫，總面積約為180萬平方米，并擁有1808個配送站和715個自提點和自提柜。截至2014年7月31日，京東共有62000多名正式員工，其中很大一部分都是快遞員。

未來將會是“重公司”的天下。如果我們將世界分為“輕”的比特世界和“重”的原子世界的話，比特世界已經(jīng)完全被互聯(lián)網(wǎng)所顛覆。未來，我們不再需要通過傳統(tǒng)的電話來交流，也不再需要閱讀紙質(zhì)的書籍，甚至不再需要去銀行轉(zhuǎn)賬，也不用再去證券公司才能交易股票，因為這些領(lǐng)域的核心環(huán)節(jié)就是信息流，已經(jīng)完全可以都放在互聯(lián)網(wǎng)上面。

但是，互聯(lián)網(wǎng)也有力有未逮的地方，它無法改變原子世界的核心環(huán)節(jié)——手機還是需要現(xiàn)代化的工廠才能生產(chǎn)出來，商品仍然需要快速送到消費者手中，去餐館吃飯的體驗還無法在互聯(lián)網(wǎng)上完成。

因此，下一步互聯(lián)網(wǎng)對原子世界的改造，肯定不會像過去改造比特世界那樣直接替代，而是會與其結(jié)合起來，替代掉那些信息流的部分，并將信息流與過去的核心環(huán)節(jié)結(jié)合在一起。如果那些核心環(huán)節(jié)過去就做得不好，無法滿足如今信息流的高效率的話，也許就只能按照新的模式重新建設(shè)。這就是2007年以來京東一直在做的事情，做著做著，你就會發(fā)現(xiàn)京東已經(jīng)是一家“重公司”了。

“重公司”其實也沒什么不好，因為上帝還是挺公平的，劉強東有個自創(chuàng)的“甘蔗理論”：對于消費品行業(yè)來說，因為市場競爭，導(dǎo)致行業(yè)的利潤是相對固定的，如果用甘蔗來代表利潤，那么甘蔗的長度是相對固定的。總體而言，這些利潤（甘蔗）被品牌商和零售商來分，你干的環(huán)節(jié)越多，自然就能獲得更多的利潤。

在互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合的領(lǐng)域，你干得越多，你就越有價值。