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在經(jīng)濟(jì)增速放緩、電商分流，加之消費(fèi)低迷的局面下，很多零售企業(yè)籠罩在關(guān)店、轉(zhuǎn)型的困境之中。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)的72家零售企業(yè)中，上半年銷(xiāo)售總額同比僅微增2.48%，6成零售企業(yè)凈利潤(rùn)更是出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，同時(shí)主要零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)共關(guān)閉158家門(mén)店，創(chuàng)歷史之最。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的新一波浪潮，讓傳統(tǒng)零售商危機(jī)意識(shí)進(jìn)一步加深，在反思傳統(tǒng)零售出路同時(shí)，他們也在進(jìn)行抱團(tuán)取暖。2014年10月17日，聯(lián)商網(wǎng)主辦的2014聯(lián)商風(fēng)云會(huì)“聯(lián)合·造勢(shì)——為實(shí)體零售站臺(tái)”。 當(dāng)天，銀泰與聯(lián)商網(wǎng)發(fā)起面向中國(guó)零售業(yè)的“蓮荷行動(dòng)” ，天虹、銀座、步步高、家家悅等國(guó)內(nèi)知名傳統(tǒng)零售商們抱團(tuán)，聲稱(chēng)要戰(zhàn)雙十一。

會(huì)上，頌元商業(yè)總教練馬其華(歷任銀泰集團(tuán)副總裁，近30年的零售經(jīng)驗(yàn))做了主題為《實(shí)體零售面臨困境的原因和應(yīng)對(duì)的淺見(jiàn)》的演講。他認(rèn)為傳統(tǒng)零售陷入困境，不只是電商的沖擊，除了自身的局限滯后，還有消費(fèi)的多元化和消費(fèi)渠道的多樣化形成的消費(fèi)分流。面對(duì)困境，傳統(tǒng)零售的自我就救贖需要實(shí)現(xiàn)四化：差異化、購(gòu)物中心化、自營(yíng)化以及互聯(lián)網(wǎng)化。以下為馬其華的演講內(nèi)容，虎嗅進(jìn)行了提煉編輯(有刪節(jié))。

(馬云王健林)這個(gè)賭局大家其實(shí)已經(jīng)很清楚了，其實(shí)這樣的賭局是給我們實(shí)體零售人一種激發(fā)，這種激發(fā)使得我們就像今天這樣的場(chǎng)所可以有很多的思考。其實(shí)我想說(shuō)的是，尊敬的兩位中國(guó)的大佬，實(shí)際上不是我們實(shí)體零售業(yè)內(nèi)的人，而恰恰缺失的是我們實(shí)體零售的意見(jiàn)。

實(shí)體零售陷入困境不只是電商的分流

相當(dāng)一個(gè)時(shí)期，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，電子商務(wù)掌握和營(yíng)造了一種特殊的語(yǔ)境，使我們失去了很多表達(dá)的機(jī)會(huì)，或者說(shuō)這種表達(dá)是比較弱小的，是比較零散的。

當(dāng)然，最重要的是連年以來(lái)，我們實(shí)體零售業(yè)，尤其是百貨公司，包括超市，還有方興未艾的購(gòu)物中心——無(wú)論我們?cè)鯓拥嘏?，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)都實(shí)際上是在不斷地下降。當(dāng)然不排除我們有特別優(yōu)秀的個(gè)別的企業(yè)有不俗的表現(xiàn)。

我覺(jué)得它主要是消費(fèi)者的分流、消費(fèi)的多元化和消費(fèi)渠道的多樣化導(dǎo)致的，它并不是說(shuō)純粹的電子商務(wù)對(duì)你的分流。我們可以想一想我們的國(guó)慶長(zhǎng)假，旅游市場(chǎng)有多么的興旺，我們購(gòu)買(mǎi)力其實(shí)是十分得強(qiáng)勁的，大家去國(guó)外旅游拼命地花錢(qián)，為什么我們國(guó)內(nèi)的零售市場(chǎng)還是有這樣那樣的問(wèn)題?

零售業(yè)的自我救贖之路怎么走?要實(shí)現(xiàn)“四化”。

差異化和購(gòu)物中心化

我原來(lái)看過(guò)一個(gè)數(shù)字，大概中國(guó)現(xiàn)有四到五千家百貨公司;另外中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)有發(fā)過(guò)一個(gè)數(shù)字，明年新開(kāi)的購(gòu)物中心大概達(dá)到五千家，也就是說(shuō)，這兩個(gè)數(shù)字加起來(lái)，我們不算其它的大賣(mài)場(chǎng)、超市，百貨和購(gòu)物中心加起來(lái)是一萬(wàn)個(gè)。

無(wú)論是百貨還是購(gòu)物中心，現(xiàn)在大家都知道是品牌同質(zhì)，千店一面。要解決差異化，狹義講并不難，就是定位規(guī)劃差異化，我們開(kāi)店首先就是商業(yè)的規(guī)劃，就是需要有規(guī)劃定位的差異化。這個(gè)其實(shí)紙上談兵都很容易，并不難，真正難的是落地，我們做完業(yè)態(tài)組合以后落地怎么做，招商難我們撇開(kāi)不說(shuō)，從本質(zhì)上來(lái)看，最大的問(wèn)題是供應(yīng)的問(wèn)題，就是上游企業(yè)能給你什么。

實(shí)際上是我們整體的設(shè)計(jì)、研發(fā)、經(jīng)營(yíng)品牌的能力還缺乏，還是相當(dāng)缺乏，所以我們可選擇的面相當(dāng)?shù)眯。⒉皇俏覀兊慕?jīng)營(yíng)人員不努力所導(dǎo)致的，也不是我們的招商人員偷懶所導(dǎo)致的，所以差異化目前來(lái)說(shuō)仍然是一個(gè)美好的愿望。

我們必須去面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)在我覺(jué)得相對(duì)比較發(fā)展得快一點(diǎn)的是體驗(yàn)類(lèi)的業(yè)態(tài)，原來(lái)幾乎沒(méi)有，現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)了，這一類(lèi)的業(yè)態(tài)給我們有一些新的提供、選擇，包括餐飲類(lèi)。

目前購(gòu)物中心也好，百貨公司也好，甚至包括大型的超市都在積極導(dǎo)入這些體驗(yàn)類(lèi)的業(yè)態(tài)，包括餐飲，包括兒童，包括親子教育，所以我覺(jué)得在這個(gè)方面需要我們?nèi)ス餐嘏?，?lái)極大地豐富我們的商品。我相信各位去國(guó)外考察看得很多，我們舉個(gè)例子，日本的超市我曾經(jīng)點(diǎn)過(guò)一次數(shù)字，他的圓珠筆SBU達(dá)到了600個(gè)，一個(gè)圓珠筆達(dá)到600個(gè)SBU，我們有多少?

自營(yíng)化

其實(shí)我當(dāng)年跟很多的投資機(jī)構(gòu)、投資人有很多交流，他們思路非常敏捷，或者說(shuō)接觸的信息非常豐富，在做投資報(bào)告的時(shí)候一直會(huì)否定百貨公司，或者說(shuō)我們的超市做聯(lián)營(yíng)，都一直在講這個(gè)話(huà)，已經(jīng)講了四五年了，五年以前就在說(shuō)，百貨的聯(lián)營(yíng)制已經(jīng)走到了盡頭。

他說(shuō)這種千店一面的同質(zhì)化歸為聯(lián)營(yíng)制。聯(lián)營(yíng)制走到了盡頭，因?yàn)榍У暌幻?，因?yàn)樗拿时容^低，所以要做自營(yíng)，自營(yíng)可以改變這樣的同質(zhì)化。當(dāng)然這個(gè)是非常美好的一種愿望，為什么?自營(yíng)可以解決一些差異化的問(wèn)題，可以有效地提升毛利率，但是我覺(jué)得單憑自營(yíng)這樣的戰(zhàn)術(shù)改變，仍然改變不了這個(gè)行業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

我覺(jué)得很大的原因，或者根本上的一些問(wèn)題是什么呢?是我們?nèi)狈σ恍┗镜臏?zhǔn)備。

我們?cè)?0年代之前都還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，真正的零售業(yè)的發(fā)展也就這三十年時(shí)間，這個(gè)三十年，行業(yè)發(fā)展到今天，我們把原有的武功都已經(jīng)破掉了，或者基本功已經(jīng)破掉了，我們已經(jīng)沒(méi)有采購(gòu)、買(mǎi)手的團(tuán)隊(duì)，尤其是百貨公司。我們老一輩的采購(gòu)人員他會(huì)買(mǎi)貨，有自律精神，可是現(xiàn)在我們的采購(gòu)人員、門(mén)店老總，捫心自問(wèn)，你會(huì)給他一個(gè)億、兩個(gè)億去買(mǎi)東西嗎?

買(mǎi)來(lái)去哪里賣(mài)?買(mǎi)來(lái)必須要有渠道，而我們恰恰是缺乏渠道。目前中國(guó)最大的零售連鎖集團(tuán)是誰(shuí)?他有多少的賣(mài)場(chǎng)?我們不算大潤(rùn)發(fā)這樣的大賣(mài)場(chǎng)、連鎖超市，我們算算百貨公司，有過(guò)一百個(gè)的嗎?

如果我們要考慮自營(yíng)化，我們首先要考慮自營(yíng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的問(wèn)題，這些我不具體的展開(kāi)講，它是必須具備的，是至少需要的東西。舉梅西的例子。

梅西目前840家門(mén)店，他當(dāng)年最高峰大概接近900家店，現(xiàn)在是840家店。這個(gè)是一個(gè)非常好的通路，是一個(gè)渠道，我定貨，我買(mǎi)貨要有地方賣(mài)，我要有相當(dāng)大的通路去降低我的經(jīng)營(yíng)成本，這個(gè)就需要我們不斷地去考察我們自己的短板，我們做自營(yíng)首先要建立一個(gè)很好的機(jī)制，第二個(gè)要有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，第三個(gè)，最大的硬件問(wèn)題是我們的通路渠道的問(wèn)題，如果通路渠道的問(wèn)題不解決，我們其它再長(zhǎng)的特點(diǎn)都很難去達(dá)成。

而恰恰梅西有這樣的渠道，它有強(qiáng)大的后臺(tái)支持系統(tǒng)，我相信我們?nèi)ッ肺骺催^(guò)的同仁都應(yīng)該知道。它是通過(guò)并購(gòu)，尤其是04、05年這樣的并購(gòu)獲取到現(xiàn)在的渠道的。2006、2007年，它實(shí)現(xiàn)了1.76億和4.5億美元費(fèi)用的下降，這是渠道的力量。當(dāng)然我們現(xiàn)在不能以渠道來(lái)決定一切，但是渠道是載體，沒(méi)有渠道我們干什么，我們有什么可以干的?純線(xiàn)上也活不了，也得下地。

互聯(lián)網(wǎng)化

尤其是這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在大家都特別看重，因?yàn)殡娚虒?shí)在太強(qiáng)勢(shì)。而恰恰剛才我覺(jué)得黃總講得特別好，互聯(lián)網(wǎng)在分食實(shí)體零售業(yè)的份額，而實(shí)體零售業(yè)當(dāng)仁不讓的進(jìn)到了線(xiàn)上，這個(gè)就是從最早的被革命到現(xiàn)在的相互革命。

互聯(lián)網(wǎng)是我們的救贖之路嗎?我覺(jué)得這不是，互聯(lián)網(wǎng)僅僅是一個(gè)工具而已，當(dāng)然它是一個(gè)先進(jìn)生產(chǎn)力的代表。所以我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)對(duì)的，一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)，我也非常支持，我們也在不斷地探索和運(yùn)用各種手段。

現(xiàn)在大家比較清晰的一個(gè)途徑就是O2O，無(wú)論是正向的還是反向的，我覺(jué)得這種革命和非革命的都是一個(gè)偽命題，而真正的它是一個(gè)手段，是一個(gè)工具，各種創(chuàng)新我覺(jué)得都是要自己建立在實(shí)體零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)之上，我們的優(yōu)勢(shì)就是分布有特別好地理位置的實(shí)體門(mén)店。

我們?cè)谶x址，我們?cè)诳疾旆值甑臅r(shí)候都是有很多考慮的，實(shí)體零售業(yè)它有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，所以這種必須是在自己優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上去發(fā)展我們的O2O。

而我個(gè)人的感覺(jué)，它就是一種智慧的購(gòu)物，是建立在一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)之上的，數(shù)字的精細(xì)化管理，智能化的體驗(yàn)和線(xiàn)上線(xiàn)下的互動(dòng)。而恰恰，所有的這一切都是圍繞著我們的消費(fèi)者，圍繞著我們的顧客。我們的目的仍然是把商品和服務(wù)賣(mài)出去，把它賣(mài)好。

所以講了那么多，其實(shí)也沒(méi)有特別的應(yīng)對(duì)之道，我也是只是一種思考，從客觀現(xiàn)實(shí)來(lái)講，剛才特別講了渠道的問(wèn)題，所以我覺(jué)得這個(gè)要解決一個(gè)太大的難題，就是客觀講，我們的行業(yè)集中度實(shí)在太低了，我們的單店實(shí)在是很難做生意的，區(qū)域型的連鎖成本是很高的。

“四化”的方向：將零售綜合體進(jìn)行融會(huì)貫通

我覺(jué)得要研究基礎(chǔ)技術(shù)，建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)分析模型，增強(qiáng)營(yíng)運(yùn)能力。包括我自己，碰到業(yè)績(jī)下滑，碰到KPI出現(xiàn)問(wèn)題，我們首先想到的是什么?大力度地促銷(xiāo)，拼命地去打折，拼命地去搞活動(dòng)，你養(yǎng)一群羊駝，我放一群熊貓。而我們有認(rèn)認(rèn)真真回過(guò)頭來(lái)去檢討我們的分析模型，去檢討我們?nèi)粘５臓I(yíng)業(yè)指標(biāo)問(wèn)題出在哪里嗎?我們的分析體系科學(xué)嗎?我們?cè)瓉?lái)都是學(xué)習(xí)了日本、臺(tái)灣、韓國(guó)的一些經(jīng)營(yíng)的方法，一些見(jiàn)解分析的體系，有我們自己的科學(xué)模型嗎?可以想見(jiàn)，如果沒(méi)有一個(gè)好的分析模型，如果我們連經(jīng)營(yíng)參數(shù)都搞不清楚，我們?cè)趺礃优袛辔覀兘?jīng)營(yíng)中的問(wèn)題?

問(wèn)題恰恰只會(huì)做活動(dòng)，只會(huì)做個(gè)模型，能解決我們零售業(yè)的問(wèn)題嗎?所以我覺(jué)得這個(gè)里面其實(shí)做好營(yíng)運(yùn)它是非常非常艱難困苦的一件事情，你的店一開(kāi)門(mén)它就開(kāi)始了，甚至閉店的時(shí)候仍然是需要我們豎起耳朵的。

其實(shí)營(yíng)運(yùn)包羅萬(wàn)象，包括了顧客的滿(mǎn)意度、市場(chǎng)的占有率、品牌的影響力、店數(shù)的規(guī)模等等方面。具體來(lái)講，我覺(jué)得有這些數(shù)值，不僅包括這些方面，購(gòu)物環(huán)境、商品品質(zhì)、流通體系、服務(wù)水平、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)效、客流量、替代率、上座率、客單價(jià)、各個(gè)業(yè)態(tài)占比等等，同比、環(huán)比，有那么多的內(nèi)容，它的同比，它的環(huán)比都得比一比，都得看一看，都得有一個(gè)合理的考量區(qū)間和時(shí)間段，還得考慮氣候，還得考慮地區(qū)差異，這些都是幫助我們建立一個(gè)好的分析模型的一些方向，我也希望有機(jī)會(huì)跟各位同仁探討，能夠建立一套更完善的考評(píng)，判斷的評(píng)價(jià)機(jī)制。

當(dāng)然，我們除了這些以外，我們做企業(yè)還得管控好成本，管控好庫(kù)存，管控好我們的周轉(zhuǎn)率，方方面面，都需要我們?nèi)ヌ岣?，所以我覺(jué)得營(yíng)運(yùn)能力這種大幅的提升可以改變我們現(xiàn)在的一些困境，或者說(shuō)改善我們的一些問(wèn)題，而恰恰應(yīng)該更少一點(diǎn)地投入到表面的文章，去掉一些浮躁和糾結(jié)，不僅僅做促銷(xiāo)活動(dòng)。當(dāng)然我們一點(diǎn)不排除我們用一些比較先進(jìn)的手段，包括互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)。而恰恰我們的本質(zhì)不要忘記是買(mǎi)和賣(mài)的關(guān)系，我們是賣(mài)東西的，我們是賣(mài)服務(wù)的，怎么樣賣(mài)得更好。

我覺(jué)得要積極探索，融合創(chuàng)新之路。我為什么講融合呢?除了我們跟線(xiàn)上、電子商務(wù)的融合，實(shí)體店和電商的融合，更多的我覺(jué)得各業(yè)態(tài)之間要取長(zhǎng)補(bǔ)短，要相互借鑒。

我們做購(gòu)物中心的人其實(shí)是很懶惰的一堆人，為什么?

購(gòu)物中心是以客流量考核，是以出租率做考核的，百貨公司是以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)效做考核的，考核的重點(diǎn)不一樣，他自然而然，我們的從業(yè)人員，我們的經(jīng)營(yíng)人員導(dǎo)向就不一樣，有些這個(gè)特別擅長(zhǎng)，有些那個(gè)特別擅長(zhǎng)。我覺(jué)得到了當(dāng)下這個(gè)發(fā)展階段，不同業(yè)態(tài)之間要多學(xué)習(xí)、多提升，相互見(jiàn)解，特別要見(jiàn)解好我們?cè)谶@三個(gè)，包括電子商務(wù)，百貨、購(gòu)物中心、超市，之間有那么多擅長(zhǎng)的東西，怎么樣形成一種新的商業(yè)的綜合體。

這個(gè)綜合體可以是融會(huì)貫通各業(yè)態(tài)之間特有的長(zhǎng)處和手段的，我覺(jué)得我們的超市做直營(yíng)就做得比百貨的好得多，百貨的統(tǒng)一管理的能力比購(gòu)物中心強(qiáng)大得多，而購(gòu)物中心在經(jīng)營(yíng)和氛圍的營(yíng)造上面又是獨(dú)到之處，電子商務(wù)自不必說(shuō)，有他獨(dú)到之處，那這些可以給我們一些啟示和啟發(fā)，我們可以在做百貨的時(shí)候更好地學(xué)習(xí)見(jiàn)解其它行業(yè)和東西，其它行業(yè)之間也是相互融合的過(guò)程，而我恰恰相信這個(gè)可能是我們未來(lái)的實(shí)體零售業(yè)的一個(gè)值得探索的途徑。