學而思PK新東方
作 者：小狼 來 源：雪球發(fā)表日期：2013-03-11
對比新東方與學而思是一件非常有趣的事情。兩家同樣都是由懷揣教育理想的北大人創(chuàng)立的教育培訓機構，分別在留學培訓領域和中小學領域做到了最強品牌，也先后在美國紐約證券交易所上市。一個是教育行業(yè)的領航者，一個是培訓產業(yè)的后起之秀。新東方與學而思這兩家中國式威權主義企業(yè)的管理擴張模式不可避免地深深烙印著創(chuàng)始人的個人色彩。新東方以留學英語考試培訓為主業(yè)，學而思則以小學奧數(shù)培訓起家。學科的差異很容易讓大家想到管理者思維模式的不同。
英語課程歸屬于人文科目，新東方是一個典型靠感性思維來運營的企業(yè)。感性思維典型特征是靠經驗和直覺來做決策，思考行為直線式、果斷決絕，更注重對當前問題的解決卻往往忽視對長期問題的研究。依靠著這種感性思維，新東方迅速在全國各地建立分校，每個分校都很快做到營收千萬量級，達到當?shù)刂械纫?guī)模培訓機構的水平。如果你被任命為新東方新分校校長，且主做中小學業(yè)務，毫無例外，所有人都會選擇優(yōu)先做高考年級。因為高考年級存在極強的剛性需求，只要教師優(yōu)秀，就可以立刻招收大量學生。同時高考學生的成績也將成為分校的宣傳口碑，加強分校的影響力。從直觀的感性思維上來分析，這個邏輯沒有任何問題，卻在實踐中反而成為了分校發(fā)展的累贅。優(yōu)先做高考年級，確實可以迅速帶來學員數(shù)量和收入，但實際上教學的口碑很難向下傳遞。這屆高考學員畢業(yè)后，新的高三學員大多數(shù)都不了解前一年的高考名師，分校為了繼續(xù)維持高考年級的營收，不得不繼續(xù)投入大量資源到高考課程和老師的宣傳中去，使分校難以有精力和資源去做好高三以外的其他年級。同時，分校的名師也會被高考項目綁架，不可能讓他們抽出時間去高三以外的年級授課。所以新東方分校的中學部門大多都做得很辛苦，每年重復投入資源到高三，又每年把學生們都送走，而其他年級缺乏資源和師資的投入很難有起色。這種追求短期最優(yōu)的擴張模式使得大多數(shù)新東方分校優(yōu)能項目的高三學員遠超高一高二學員，高中的學員遠超初中的學員。同時，這種擴張模式也使得分校的初期營收水平不錯，但是缺乏增長后勁，且營銷成本下降困難。
學而思的擴張模式卻恰恰相反，走入的是另一個極端。奧數(shù)學科的背景讓學而思的擴張模式趨向于理性思維模式。理性思維模式更依靠數(shù)據(jù)和抽象邏輯來分析，緩慢、不直觀，但往往能抓住問題的關鍵。一般在新分校建立的時候，學而思總部不允許這個新學校開設初二年級和初二以上年級的課程，并根據(jù)當?shù)厍闆r重點做初一年級，甚至是四、五年級的課程。低年級的課程剛需程度自然沒有高考年級強，招生人數(shù)和營收也很有限。一個學而思新分校的第一年往往只有百萬級的營收規(guī)模，而這正是學而思擴張模式的厲害之處。真正強悍的公司是能抵擋住短期利益誘惑的公司。例如，新分校第一年把所有的資源和優(yōu)質師資都投放到初一年級，并全力做好續(xù)班服務，讓口碑在該地區(qū)這個年級的學員和家長中傳播。經過一年的努力，本身初一的學生會對學而思產生高度的認可。他們不會像高三的學生那樣，一年后就離開了中學體系，而是繼續(xù)上初二的課程。這樣，學而思通過續(xù)班體系順勢開設初二的課程，并讓這波成熟的教師繼續(xù)跟隨著學員教授初二的課程。由于這波學員已經對學而思有熟悉有了解，學而思不需要再為這波學生投入營銷資源了。它又重新把精力和資源放入新的初一年級，并培養(yǎng)新的教師擔任新初一課程的教師。只要師資力量還算靠譜，口碑能順利傳播開來，新初二的學生將會是原來初一學生的兩倍，新初一的學生也會是原來初一學生的兩倍。這樣學而思第二年在沒有進行更多的資源投入的情況下，業(yè)績輕松翻4倍，增長率高達300%。學而思從低年級做起，依靠續(xù)班模式，在沒有增加市場投入的情況下實現(xiàn)高速增長。
學而思的新分校呈現(xiàn)出初期量小，增長率高，增長穩(wěn)定，逐年遞減的特點。學而思通過分階段開設新分校的方式，形成老學校量大增長率低，新學校量小增長率高的擴張結構。這種擴張結構的增長是非常穩(wěn)定的，甚至在這個結構下，就算學而思每一個分校的增長率下降了，學而思的整體增長率也會上升。學而思擴張模式還有兩大優(yōu)點。第一、該模式實現(xiàn)了口碑隨進入年份向上傳遞。而新東方的高考年級口碑并不容易擴散到高一高二年級乃至初中年級，學而思的模式則可以讓低年級的學員把口碑逐年升級，6年的時間即可讓當?shù)卣麄€中學市場充斥著學而思的影響。第二、續(xù)班模式可培養(yǎng)學員的消費習慣。學而思抓住了最基層年級的學生，特別是奧數(shù)課程抓住了基層年級的最優(yōu)秀的學生。一旦學員在學而思學習的年份超過兩年，那么就會養(yǎng)成在學而思補課的消費習慣，在慣性作用下幾乎不會再去考慮選擇別的機構。越優(yōu)秀的學生越容易受到這個慣性的影響。倒退10年，一個優(yōu)秀的高中生一般是不會在校外進行補課學習的。但是學而思卻能從小學4年級開始，通過奧數(shù)課程留住優(yōu)秀的學員，一旦習慣形成，這些尖子生便年復一年地在學而思上課，直到高三畢業(yè)。這套擴張模式保證了學而思擁有優(yōu)質學員群體，又進一步促進了口碑擴散，這是學而思能建立培優(yōu)課程體系的本質基礎。依靠這種理性思維指引下的擴張模式，學而思在不經意間控制了生源。
然而，學而思的擴張模式并非無懈可擊，它也有不可回避的三塊短板。第一，該模式初期發(fā)展速度顯然低于新東方的擴張模式，在一個市場環(huán)境非常好，生源充足的地方，這種慢速擴張有可能讓機構失去先機而處于不利的地位，且初期發(fā)展非常脆弱，一但被競爭對手盯上并針對性地采取措施，則幾乎沒有發(fā)展起來的可能。第二，該模式容易被對手模仿，在北京，高思和杰睿就是采取與學而思類似的方式進行擴張，并在北京市場中分得不少，這也是學而思將高思視為最大競爭對手的主要原因。第三，在該模式下，大部分學生養(yǎng)成續(xù)班習慣，使得機構教師的授課變得更加容易。教師在缺乏壓力的情況下很難自我驅動改善教學水平。由于學而思的資深教師是從低年級課程開始教授，所以普遍缺乏對接近成年人狀態(tài)的高中學生的教學經驗，他們在高中年級特別是高考應試課程上，與一開始就在高考項目上磨礪的新東方教師相差甚遠。這導致當學員升至高中后，便開始不斷流失，形成依年級分布的正金字塔結構，與新東方優(yōu)能中學的倒金字塔結構相映成趣。
模式的優(yōu)劣并不是絕對的，它會根據(jù)市場的具體環(huán)境而轉變。對于教育培訓行業(yè)市場來說，2002年是一個值得注意的分界線。在此之前成立的培訓機構，幾乎都傾向于感性思維模式進行擴張和管理。而在此之后發(fā)展起來培訓機構，大多傾向于理性思維模式進行擴張和管理。隨著教育培訓行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，依靠感性思維進行管理的機構越來越不能適應，而理性思維進行管理的機構變得更有競爭力。
感性思維的管理模式為新東方的崛起立下了汗馬功勞。新東方成立最初的十年，正好是整個培訓業(yè)市場環(huán)境最好的十年。那時的新東方依靠品牌影響力，只要負責人能力足夠強、師資水平足夠高，幾乎是開任何課程都能招滿學生。依靠經驗和直覺的感性思維讓管理者不用顧忌細節(jié)的問題，通過集中力量的舉校體制把項目做好并迅速占領市場。然而，隨著市場的變化，粗放的管理開始呈現(xiàn)出越來越多的問題。新東方現(xiàn)在面臨的最大問題，就是管理模式的轉型。
雖然新東方在管理上確實存在一些問題，然而它的核心競爭力從未缺失過。在市場不斷惡化、管理出現(xiàn)問題、甚至老師出走離開的情況，新東方目前仍然能在大基數(shù)下維持業(yè)績的增長，只有一個原因，那就是過硬的教學質量和能不斷打造出名師的環(huán)境。只要這個核心競爭力沒有失去，那么即使新東方出現(xiàn)再大的問題也有翻盤的機會。在新東方各項目中面對最大壓力的優(yōu)能中學出現(xiàn)了改革的跡象。引用某個工程師在2011年訪問硅谷時留下的名言作為文章的結尾：“五年前我參觀蘋果和Google時，前者到六點就沒人加班了，后者則通宵達旦試圖改變世界。這次則徹底調了個兒，創(chuàng)立逾30年的蘋果加班頻仍，而Google已經成很多硅谷人養(yǎng)老的地方。由是可見做出momentum對于一家公司何其重要。”
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