你的職位到底能撬動哪些能量？
來 源：未知發(fā)表日期：2016-07-15
我們今天想講一些看起來很空泛，但實際上非常干貨的東西——title(職位)。除了遞名片的時候讓別人認為你是一個“高大上”的人之外，title在公司組織里面其實有更加豐富的內涵。雖然相比于薪水、股份、期權、獎金，title似乎是一個沒什么成本的“獎勵”，尤其對創(chuàng)業(yè)公司來說。真的是我們看到的這樣嗎?今天我們就來聊聊在公司里面title能撬動的能量——有可能是負能量啊，以下：
為什么說title很重要?
title是對團隊成員的認可。對于創(chuàng)始人來說，創(chuàng)業(yè)是終身事業(yè)，但是對團隊成員來說，卻只是其中一個選擇。雖然在招人的時候，我們一再強調，創(chuàng)業(yè)初期的團隊一定要有共同的價值觀和目標。但是在公司規(guī)模擴大之后，很難再做到每個人都不計成本地追隨你。title是公司對員工能力的認可，也是公司對員工卓越工作成果的反饋，每個人都希望得到正向激勵的啊。
同時，title的差異也意味著薪水的差異，是公司對員工貢獻值的評價。
title明確了團隊成員的職能與分工。公司大了之后，員工之間不一定全都認識，人們就需要知道“誰”是“誰”——在公司組織里的定義。更重要的是，他們不知道別人的分工是什么。在創(chuàng)業(yè)初期，一個人可能身兼數(shù)職，什么都會干一點，這很正常。但在公司規(guī)模壯大之后，分工就會日益明確，部門與部門、人與人之間的合作和溝通也會變多，人們需要知道什么事情應該找誰合作才能完成任務。title就好比速記的標識，可以準確地描述一個人在公司里的職責和定位。當然，title也會方便公司之外的合作伙伴快速找到合適的合作渠道。
公司內部，尤其是同類崗位很容易產生對比和競爭，我們之前也討論過如何盡量避免這樣的情況發(fā)生，但很難百分之百規(guī)避。因此對待title——也就是員工的升遷，需要非常謹慎。不然很容易引起團隊之間的利益沖突，而團隊穩(wěn)定對需要快速占有市場的創(chuàng)業(yè)團隊非常重要。
警惕兩個關于升職的壞定律
在講如何制定科學的升職標準之前，我們想先聊聊兩個“職場壞定律”。
“彼得法則”
這個詞語最早出現(xiàn)在勞倫斯·J·彼得和雷蒙德·赫爾在1969年出版的書籍里。大概意思是，假設在一個理想化的公司組織里，一個人只要表現(xiàn)得足夠優(yōu)秀，就能夠獲得升職的機會，直到被提拔到一個他不能勝任的位置——能力和title需求不再匹配，然后就無法再獲得提升。“彼得定律”無可規(guī)避，因為我們無從預知一個人的能力會在那個位置停滯。
“壞榜樣法則”
人們會拿他們上級中能力最差的那個人做參照物。雖然看上去很不理性，但卻是事實。“壞榜樣法則”說的就是這個問題。一個團隊內部無論那個層面出現(xiàn)了濫竽充數(shù)的人，他們就會像病毒一樣感染其他成員，最終可能導致整個團隊的平庸。這也是創(chuàng)業(yè)團隊初期招人嚴格的原因，對小團隊來說，團隊的氛圍會影響戰(zhàn)斗力。
“壞榜樣法則”出現(xiàn)是團隊平庸的開始，團隊成員都以這位為升職標準之外，也會讓真正優(yōu)秀的人失去信心，最終流失。
如何規(guī)避壞定律?
制定科學嚴謹?shù)纳殬藴适墙档?ldquo;彼得定律”和“壞榜樣法則”不良影響的最好方法。在這件問題上，我們可以借鑒一下體育競技選拔高手的方法。比如，一位柔道選手想要晉級到更高的段位，必須打敗這個級別以上的某個選手。這樣就可以保證新晉的選手至少不比現(xiàn)任選手中實力最差的那個人弱。
但好像有哪里不對，在公司里不太可能讓兩個人一對一單挑啊，我們都是文明人呢。所以，怎樣的標準才能保證升職的公平、公開、公正吶?
N0.1對各個級別崗位的職責范圍和能力標準做簡單明了的界定。界定的時候一定要避免使用很空泛的詞語，比如“必須勝任管理工作”或者“必須有出眾的管理才能”。評價標準越具體越好，最好能夠量化量化。
NO.2制定所有崗位的正式升職標準。其核心準則就是，通過跨部門考核決定某個員工是否能夠升職。組建升職評審委員會可以有效平和各個部門之間達成平衡，出現(xiàn)一個部門多個主管，而另一個部門只有一個主管的不公平現(xiàn)象。升職委員會會定期盛和公司內部所有重要職位的人事安排，要升職的人必須有主管將升職申請?zhí)峤唤o委員會，最終由委員會評審是否達到崗位標準，并與其它部門同級別員工比較，最終決定是否升職。
大公司是怎么定義title的?
當然，管理本身就不是一件可以完全標準化的事情，所以也并沒有絕對對的方法。在對待title這件事情的態(tài)度也不盡相同。
馬克·安德森在公司中實踐的是一種“title盡可能定得高一點的原則”。只要他們喜歡，那就會給相應的title，并且給高一點的title在招聘新人的時候回更有吸引力。安德森認為，員工為公司工作總是希望獲得相應的回報的，薪水、將近、股權、title等等，相對于其他，title是成本是最低的。
而馬克·扎克伯格在Facebook用的則是另外一種方法。Facebook會有意識地內部的職務級別地域行業(yè)內的一般標準。從其他公司進入Facebook的人通常會重新定義他們的title，并且在等級上有所降低。這樣做可以避免他們的頭銜和職位高于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的老員工，導致團隊懈怠。
此外，扎克伯格還希望通過降低title來傳遞一些信息，讓大家知道哪些人對公司做出了貢獻。通常情況下，跟同級別的技術人員相比，管理人員的title往往更唬人，這樣有利于管理人員開展對外業(yè)務。但在Facebook管理人員的title反而要低一些。
很難說那種方式會更具優(yōu)勢，大公司制定的規(guī)則與其本身有很大的關系，F(xiàn)acebook之所以能夠做到這些，是因為他本身的優(yōu)勢已經不需要title來吸引人們加入，而一般的公司不會有這么大的號召力。不管哪一種都有各自的優(yōu)勢，這些大公司的做法給創(chuàng)業(yè)團隊提供一些方法可以借鑒，但作為公司的創(chuàng)始人，一定要依據(jù)公司的實際狀況來定義自己的規(guī)則。
summary
所為“不患寡，而患不均”，不公平是引發(fā)團隊動蕩的重大因素。而title只是這種公平或者不公平的外在量度，沒有一套科學有效的人員任用和升職體系，團隊就會陷入因不公而引發(fā)的無窮無盡的矛盾中。當然，我們談論title，并不是鼓勵一種等級嚴格的管理方式。在創(chuàng)業(yè)初期，很多團隊會忽略這樣的細節(jié)，理所當然地認為所有人都有對公司發(fā)展的共識，不用在意這些看起來“空泛”的事情。如果真的不在意的話，很可能你現(xiàn)在就在團隊的內耗中。
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